Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Я непрерывно повторял своим сотрудникам, что ключ к успеху лежит в отказе от гордыни; нам не следует превозносить себя как представителей премьер-министра, а нужно полагаться только на собственные достоинства, факты и нашу способность усваивать уроки быстрее, чем это удается кому-либо еще[139]. Первое обеспечивалось культурой нашего коллектива, а все остальное достигалась скорее случайно, чем планомерно. Благодаря тому что вся Группа размещалась в одной комнате, нетрудно было всех держать в курсе дел, дружелюбная атмосфера способствовала обмену информацией, но до середины 2003 г. мы не обменивались систематически планами по обучению и профессиональному росту каждого сотрудника и общим опытом управления и использования полученных знаний. Томас, который специально изучал планирование развития бизнеса в успешно работающих компаниях и получал рекомендации консультантов по вопросам управления, занялся разработкой системы по использованию этого внутреннего ресурса. Все сотрудники стали ожидать комментариев коллег по вопросу, касающемуся поведения на встречах с представителями департаментов правительства, причем рассчитывали вовсе не на невнятные комплименты. Появился график совещаний для обмена опытом; все элементы нашей методики по достижению результатов (от отчетов о проделанной работе до анализа приоритетных целей) подлежали обсуждению в коллективе, результаты таких встреч критически осмысливались и проводились в жизнь. Таким образом, все элементы науки добиваться результатов постоянно совершенствовались. Томас настаивал на том, чтобы руководители тематических команд ежеквартально подводили итоги. Каждые полгода мы теперь анализировали отклики на нашу деятельность как от самих сотрудников Группы, так и извне. В списке сотрудников Группы я отмечал 10 человек по принципу случайной выборки и с каждым проводил часовое собеседование, обсуждая следующие вопросы: каково значение работы в Группе для него лично? Каких целей он хотел добиться в жизни и в работе? Как работа в Группе могла послужить достижению этих целей? Одновременно мы договорились, что наши главные партнеры в правительственных департаментах (постоянные секретари и высокопоставленные чиновники) могли побеседовать с независимыми специалистами по вопросам нашей работы и о возможных путях ее совершенствования. Мы интересовались мнением сотрудников департаментов об отдельных членах Группы и принимали его во внимание при оценке нашей работы. Короче говоря, мы подняли качество работы с персоналом на совершенно новый уровень, по крайней мере, по стандартам государственной службы. В этом я руководствовался точкой зрения моих старших сотрудников; сам я не был готов к такой работе, но ее положительное воздействие на организацию и эффективность нашей деятельности произвело на меня сильное впечатление. В результате мы действительно стали учиться искусству достижения результатов быстрее, чем кто бы то ни было.

В этом нам помогла еще одна инновация, предложенная Блэром. Во время перестановок в кабинете, которые проводились летом 2003 г., Гас Макдональд ушел в отставку с поста канцлера герцогства Ланкастерского[140]. За два года нашего знакомства он стал для нас источником поддержки и доброго совета. На наших регулярных совещаниях по понедельникам после обсуждения событий в мире спорта мы переходили к вопросам о состоянии правительства и о задачах Группы. Он всегда, особенно в начале нашей работы, указывал мне на подводные камни микрополитики, таящиеся в центральном аппарате государственного управления, и помогал обходить их. Блэр заменил Макдональда на Дугласа Александера, но четко указал при этом, что наша Группа находится за пределами сферы его полномочий. Теперь мы практически работали прямо и исключительно на Блэра. Результатом, как я указывал своим сотрудникам (особенно тем, кто не имел опыта работы в правительстве), стало то, что, если мы оказывались лучше какого-либо министерства, нам не приходилось тратить время на помощь его руководителю. Равным образом обычно у нас не было необходимости отвечать на парламентские запросы и прессе. Нам не нужно было также работать с письмами или звонками от представителей общественности и не приходилось постоянно иметь дело с лицами, действующими по поручению различных кругов, которые поднимали шум по поводу практически всех вопросов, которыми мы занимались. Вместо этого мы всегда настоятельно рекомендовали им обратиться в соответствующие департаменты. В отличие от большинства других механизмов государственной машины, мы могли ежедневно и ежечасно посвящать все свое внимание нашим основным задачам. Это была привилегия, но это же возлагало на нас обязанность быть чрезвычайно эффективными.

Реформа государственной службы