Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

• вступление в силу Закона о свободе информации (Freedom of Information Act)[196]. Возможно, проблемы, создаваемые им для политиков, при обсуждении различных вариантов действий и для конфиденциальности идут на пользу демократии, но безусловно и то, что он сильно осложняет работу премьер-министра. Еще до того новый вариант этого закона был принят в 2005 г., отчет Батлера, подробно описывающий движение документов по электронной почте в окружении премьера, стал провозвестником грядущих перемен. По мере приближения даты вступления в силу Закона о свободе информации я, как человек, никогда не забывающий о мелочах, настоятельно рекомендовал своим сотрудникам не пользоваться электронной почтой, если можно лично обсудить что-либо, и обеспечил для них специальный тренинг по вопросу о том, какие электронные документы следует сохранять, а какие удалять. Безусловно, по мере распространения действия Закона о свободе информации внутренние механизмы работы аппарата премьер-министра будут освещаться публично больше, чем когда бы то ни было, причем практически в режиме реального времени, что наложит еще большие ограничения на полномочия премьера.

Я не выступаю здесь ни за, ни против какого-либо из данных факторов, но лишь отмечаю их последствия для полномочий премьер-министра. Суммируя все вышеизложенное, можно констатировать, что на глазах у нашего поколения ряд глубинных процессов одновременно концентрирует внимание общества на способности премьер-министра обеспечивать исполнение данных им обещаний и подрывает его полномочия по их осуществлению.

Ограничители Блэра

Что касается именно Блэра, то на него действовали и другие ограничительные факторы, свойственные лично ему или созданные им самим. Главный из них вытекает из того обстоятельства, что до того, как стать премьер-министром, Блэр никогда не занимал должность руководителя департамента правительства или хотя бы его заместителя. Он также не имел опыта руководства крупной организацией, не относящейся к правительству, который был, например, у Дэвида Янга, одного из самых любимых Маргарет Тэтчер членов ее кабинета, или у Алана Джонсона из правительства Блэра. Разумеется, Блэр успешно провел реформу политической партии, но это не то же самое, что руководство компанией, местным органом власти или профсоюзом. Поэтому, став премьер-министром, он вынужден был очень многому учиться, чтобы узнать, как осуществляется работа организаций, особенно если речь идет об огромной бюрократической системе. Он всегда имел склонность к преобразованиям: принять закон, изменить систему, подавить недовольство рядовых членов парламентской фракции, погасить конфликт. Эта черта в каком-то смысле является его сильной стороной, поскольку означает, что он берется за решение трудных проблем, считая, что его воля и феноменальные способности убеждать других позволят ему добиться практически чего угодно[197]. Связанный с этим свойством оптимизм оправдывал себя гораздо чаще, чем признают критики. Не без этого было подписано Соглашение Страстной пятницы, проведена реформа высшего образования и осуществлено многое другое. Но иногда лидерские качества не срабатывали, и Блэр чувствовал себя одиноким и преданным своими коллегами и системой в целом; в такие моменты более глубокое понимание организации и мотивации ее участников могло бы привести к более удачному решению. В результате стиль работы Блэра не всегда позволял ему максимально использовать собственное влияние. Жалуясь на то, что его министры и чиновники редко приходят к нему с предложениями более радикальными, чем его собственные, он должен был понимать, что таково отчасти следствие его собственного уникального стиля руководства, когда он порой призывал к радикальному решению, а сам отступал, если его собственное исключительное политическое чутье подсказывало, что это необходимо[198].