Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

В 2001 г. Группе при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг часто приходилось налаживать отношения в достаточно непростых условиях. Аналогичным образом и новым постоянным заместителям министров придется потрудиться над тем, чтобы сформировать надежные рабочие отношения внутри правительства, добиваясь обоюдовыгодного сотрудничества с каждым ключевым лицом и подразделением. Вот лишь два примера: постоянному заместителю министра, отвечающему за функциональные вопросы, нужно будет поддерживать такие же прочные и доверительные рабочие отношения с канцлером и его сотрудниками, какие были у нашей Группы. Вместе они будут обеспечивать поддержку деятельности нового комитета по политике в сфере государственных услуг и расходам и вместе же им придется обдумывать стратегию и долгосрочное планирование расходов. «Выигрыш» для ДПМК выразится в более точной и своевременной информации о государственных расходах и увеличении влияния на принятие решений в этой сфере. Для Казначейства же «выигрыш» выльется в возможность приступить к управлению продуктивностью сферы государственных услуг, что является центральным вопросом в области управления финансами государства.

Тот же постоянный заместитель министра должен будет установить не менее эффективные отношения с Отделом политики аппарата премьера. При этом следует помнить, что настоящие предложения предусматривают создание при премьер-министре подразделения с большими полномочиями по разработке стратегии, сотрудниками которого станут политические назначенцы, являющиеся влиятельными фигурами в своей области и хорошо понимающие лично премьер-министра (такие, как Пол Корриган и Конор Райан при Блэре, в период его третьего срока). Постоянному заместителю министра по функциональным вопросам придется не жалеть ни времени, ни сил на установление отношений с этими сотрудниками. Для него «выигрышем» станет более глубокое понимание политической подоплеки каждого отдельного вопроса и осознание мнения как самого премьер-министра, так и основных государственных секретарей, с которыми политическим советникам предстоит контактировать на регулярной основе. Для самих же политических советников «выигрышем» будет возможность влиять на механизм реализации решений, от которого, в конечном счете, все и зависит. Постоянному заместителю министра по организационным вопросам тоже понадобится поддерживать хорошие рабочие отношения с Казначейством, в значительной мере ради того, чтобы сократить число государственных служащих. Важны будут и отношения с постоянными заместителями глав министерств и департаментов (об этом даже не стоит писать подробно).

Зато стоит поднять вопрос о том, реально ли добиться улучшения отношений между сотрудниками ДПМК и Казначейства, и довести их до предполагаемого здесь уровня, поскольку, если сохранится традиционная натянутость в институциональных отношениях между аппаратами кабинета и Казначейства и ее не удастся преодолеть, то и мои предложения тоже постигнет неудача. Правда, я думаю, что все не так безнадежно. Разумеется, важно, чтобы премьер и канцлер изначально имели между собой хорошие отношения, равно как и первый заместитель канцлера и секретарь аппарата кабинета. Каковы бы ни были последние примеры, история показывает, что, безусловно, хорошие отношения между двумя столпами каждого правительства установить можно, и часто так и случается. Прислушаемся, например, к размышлениям Дениса Хили по поводу его работы на посту канцлера в правительстве Джима Каллагана: «По моему мнению, Джим Каллаган являлся в значительной мере лучшим послевоенным премьер-министром Великобритании после Эттли… его способности политика, которые он непрерывно совершенствовал, были как раз такими, какие требовались на его посту. Без них правительство не прошло бы так успешно путь переговоров с МВФ» [Healey, 1989, p. 448]. Заметьте: Хили признает за премьер-министром заслугу, которую мог бы отнести на свой счет. Позже Каллаган предложил Хили пост министра иностранных дел, но, к его облегчению, Хили не принял его. «Я надорвался, сажая дерево, и теперь хочу насладиться его плодами», – сказал Хили [Healey, 1989, p. 458].

А спустя примерно 20 лет Джон Мейджор сказал про свои отношения с Кеннетом Кларком: «Мы виделись с канцлером каждую неделю и благодаря тому центральному месту, которое он занимал в правительстве, могли обсуждать все основные проблемы и вытекающие из них финансовые вопросы. Наши встречи проходили в свободной обстановке, и, если это было вечером, мы заканчивали их за выпивкой» [Major, 1999, p. 684].