Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Серьезная программа такого рода могла бы быть в высшей степени полезной (и занимательной) для профессионального развития министра и ее участников, если только хорошо ее составить и осуществить. Некоторые занятия стоило бы сделать совместными для министров и высших государственных чиновников. Можно было бы улучшить действие подобной программы, предоставив каждому министру личного наставника (как это нередко делается для бизнесменов). Реализация недавнего предложения лорда Дэвида Сейнсбери о создании Института государственного управления (Institute of Government) могла бы сыграть свою немаловажную роль. Правда, главным затруднением министров стало бы выкраивание времени для таких занятий, но эта трудность общая для всех, кто занимает высшие посты. Зато есть неоспоримые данные о том, что время, затрачиваемое на профессиональный рост, приносит огромные дивиденды. Как сказала американская феминистка Элизабет Кэди Стантон более столетия назад, «саморазвитие – более высокая цель, чем самопожертвование».

* * *

Мои предложения не слишком радикальны. Некоторые комментаторы идут в своих планах по реформе государственной службы намного дальше. Майкл Бичард поддержал инициативу Гая Лоджа из Института общественных политических исследований об уточнении в новом законодательстве различий в подотчетности министров и государственных служащих. Лодж утверждает, что это, наконец, решит важнейшую проблему: параллельно подотчетности министров мы имеем неподотчетность никому государственных служащих [Lodge, Rogers, 2006]. Другими словами, суть проблемы заключается в том, что система государственной службы прячется за ответственностью министров. Безусловно, основания для такого утверждения имеются. Мое единственное, хотя в перспективе и весьма серьезное, сомнение состоит в том, что регулирующий эту сферу закон может таить в себе множество подвохов; нетрудно представить себе, как во время прохождения через парламент он станет намного менее простым и прозрачным, чем его хотели бы сделать вначале, а в таком случае он только нанесет вред.

Многие выводы Бичарда согласуются с тем, что написано мною. Он призывает к созданию такой системы государственной службы, которая отличалась бы более ясной подотчетностью, прозрачностью, творческим характером, персональной ответственностью, энергией и способностью к инновации, эффективностью и лучшим использованием информационных технологий, совершенствованием системы государственных закупок [Bichard, 2007, p. 127–129].

Замечу, что, освещая вопрос об отношениях министров и государственных служащих, я ничего не сказал о специальных советниках. Это произошло не по забывчивости, а потому что, несмотря на пару прекрасных примеров, я никогда не встречал специальных советников, которые создавали бы проблемы. Напротив, Конор Райан и Ник Пирс (мои бывшие коллеги по Министерству образования) способствовали многим решениям, помогая объяснить государственным чиновникам, чего же именно добивались министры, предупреждали о возможных сложностях, думали о том, как представить происходящее, и предлагали новые идеи. Они также умели вовремя предупредить министров о том, что они недостаточно внимательно относились к рекомендациям чиновников или неудачно строили отношения с ними. Хорошие специальные советники помогают добиться гладкого хода дел. Так обстояло почти со всеми, с кем мне приходилось встречаться, и именно поэтому я был сторонником привлечения специальных советников к работе в командах руководителей, проводящих в жизнь все важнейшие направления государственной политики (например, Пола Корригана к работе в сфере здравоохранения во времена Алана Милбурна), о чем я и писал в первом издании этой книги.