Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Кроме того, просто счастьем и благословением свыше была обретенная возможность говорить министерствам, что денежные вопросы не подлежат обсуждению. После того как мы в течение нескольких недель неуклонно проявляли твердость, представители министерств больше не поднимали этот вопрос. Любой министерский чиновник при посещении Казначейства (как и я в бытность сотрудником Министерства образования) всегда настроен на то, чтобы независимо от цели встречи убедить служащих этого ведомства в необходимости получения больших денег. В таком ключе строятся любые встречи или выступления. Сотрудники Казначейства, разумеется, это хорошо знают, поэтому умеют отказывать. (Подобно тому как в языке эскимосов-инуитов есть множество вариантов для передачи понятия «снег», чиновники Казначейства научились самыми разными способами говорить «нет».) Во время встречи с сотрудниками Казначейства обычно происходят одновременно два диалога: самый выразительный, но наименее важный касается официальной цели встречи и подспудный, но наиболее важный, в ходе которого представители министерств пытаются убедить Казначейство, что им нужно больше денег. На встречах же с сотрудниками Группы министерские чиновники знали, что деньги – запретная тема, от них ждали откровенного разговора о своей работе, и именно такой разговор происходил. И этому совсем не мешал тот факт, что мы у себя в Группе постоянно поддерживали диалог с коллегами из Казначейства, находящимися в том же здании. Все зависит от восприятия.

Министры кабинета

Многое зависело также от согласованности в работе с министрами кабинета, возглавлявшими ведомства в той сфере, к которой относились приоритеты, подлежащие курированию Группой. Поэтому контакты с этими людьми были очень важны. Подозрения, которые возникли у министров на счет органа, приближенного к премьеру, были очевидны, и могли бы стать роковыми для нашей работы, если бы нам не удалось их развеять. Для членов Кабинета министров ключевыми являются прямые взаимоотношения с премьером, и, разумеется, они не потерпели бы чьего-то постороннего вмешательства, а менее всего – какой-то группы технократов. Кроме того, члены кабинета вполне обоснованно полагают, что должны руководить министерствами. И как прикажете им реагировать, если у них в министерстве появится и начнет распоряжаться от имени премьера некая Группа по обеспечению и реализации реформ? Важнее всего то, что от доверия к членам кабинета со стороны премьер-министра зависел срок их пребывания на службе, и для них было настоящим кошмаром существование группы аналитиков, которые проверяли их работу и приватно сообщали обо всем премьеру. Тревога усиливалась еще и документально подтвержденным фактом: в первый срок своего правления Тони Блэр мало сделал для того, чтобы сплотить Кабинет министров в единую команду, и обычно общался с каждым министром отдельно.

Мне пришлось бороться с настороженностью по отношению к Группе с самого начала нашей деятельности и при содействии Гаса Макдональда создавать условия для плодотворного сотрудничества. С самого начала мне помогло то, что я был достаточно близко знаком с каждым из четырех министров, занимающих ключевые посты. Прежде всего я уже знал Дэвида Бланкетта (новый министр внутренних дел), Эстелл Моррис (новый министр образования), Стивена Байерса (вновь назначенный министр транспорта и местного самоуправления). Эти трое в мою бытность чиновником в Министерстве образования бывали в нашем департаменте на протяжении всего первого срока правления Лейбористской партии. Нас объединяли пережитые вместе трудности и радости. Кроме того, на заседаниях парламента прошлого созыва мы с Аланом Милбурном в Министерстве образования время от времени обсуждали стратегию реформ в области народного образования. Так что у меня была хорошая база для развития отношений с каждым из названных лиц. Я также интенсивно работал, чтобы укрепить отношения со всеми советниками по особым вопросам. Например, министра кабинета Алана Милбурна я знал хуже других, но в начале 1990-х гг. мне пришлось тесно сотрудничать с его советником по особым вопросам Полом Корриганом, и в этом мне повезло: его я знал отлично. Бывали случаи, когда вместо длительного обсуждения на совещаниях и официальных брифингах я оперативно согласовывал вопросы с Корриганом. Таким образом, помогали личные знакомства, но ключевым фактором для успеха, как и в отношениях с другими людьми, оставалась взаимовыгодность сотрудничества, почву для которой необходимо было найти.