Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

В 2002 г. произошли и другие серьезные изменения, повлиявшие на работу Группы. Оглянувшись назад, полагаю: как с точки зрения достижения результатов, так и в плане завоевания доверия людей большое значение имело преодоление рутины. Помню (и даже сделал об этом запись в своем личном дневнике), как во время одного из наших повседневных обсуждений, на котором присутствовал Алан Милбурн, я ощутил сильно возросшее доверие к Группе. Мы способствовали постепенному выдавливанию бюрократизма. Разговор в тот день шел как раз о бюрократии и о государственной службе. «Все больше убеждаюсь, – отметил я, – что на государственной службе состоит слишком много народа». Милбурн и Пол Корриган, тоже присутствовавший на обсуждении, согласились со мной. Корриган недавно получил от одного из младших сотрудников министерства регулярную сводку с дополнительными данными, которые как нельзя лучше иллюстрировали правоту сказанного мною. Пол сказал: «Солнышко припекает, на дворе конец мая, а какой-то бедолага корпит над составлением ежедневной сводки о зимнем кризисе!» Следует отметить, что именно такие разговоры, происходившие между министрами все чаще, способствовали проведению в 2004 г. анализа эффективности государственного аппарата, в результате чего было предложено сократить его численность на 100 тыс. человек. Воспользовавшись представившейся возможностью, я аргументированно доказал, что нам дополнительно, всего на несколько месяцев, необходим менеджер, который занялся бы только экспериментальным проектом по предоставлению пациентам права выбора медицинской помощи, чтобы ускорить этот процесс в Лондоне. Проект, к сожалению, пробуксовывал. Мне не только не терпелось укрепить позиции программы, имеющей для реформ символическое значение, но и доказать, что государственная машина тоже способна действовать оперативно. «Приступайте!» – велел Милбурн. И буквально через несколько дней мы взялись за дело.

Еще одна заметка в дневнике, где я решил отражать свою работу, появилась две недели спустя:

Конец недели прошел в будничных хлопотах, связанных с подготовкой к совещанию по ходу реформ с Министерством образования, назначенному на четверг. Работал над предложениями для Министерства здравоохранения о повышении эффективности работы больниц. Закончил презентацию для предстоящего в понедельник совещания с министрами, занимающимися уличной преступностью, в котором будет участвовать Дэвид Бланкетт. Уточнил данные (совсем безрадостные) об опоздании поездов на железных дорогах, а также последние сводки по уличной преступности (они чуть улучшились).

Никто в Уайтхолле не был настолько одержим изменениями в графиках, как я. Мои подчиненные скоро поняли, что меня можно развеселить, показав даже небольшой положительный сдвиг на одном из графиков. И наоборот, если им нужно было добиться от меня решения в пользу собственного предложения, они могли показать график с отклонением в противоположную сторону. Моих дочерей чрезвычайно развлекал тот факт, что я превратился в «главного спеца по графикам» при премьер-министре. Для меня же это было образом жизни. Хотя Группа в полном составе с энтузиазмом чертила и обсуждала графики, они не предвещали ничего хорошего по сравнению с исходным уровнем 2002 г.: почти все кривые двигались в неверном направлении. У нас была превосходная репутация и интересная новаторская методика, но слишком мало конкретных, ощутимых результатов. Я отлично понимал, что, в конце концов, наша репутация зависела от способности переломить эту ситуацию. В комментарии к одной из моих служебных записок Блэр как-то написал в конце 2002 г.: «Мы не вправе так много целей оставить нереализованными».

Все же вопреки логике Блэр и его окружение прониклись убеждением, что созданная ими Группа как-нибудь исхитрится и исправит ситуацию. В начале 2002 г. чета Блэров, я и Салли Морган были приглашены на ужин к Бланкеттам [Blunkett, 2006, p. 343]. Тогда Блэр поинтересовался, как мне нравится работа, и пообещал нас проведать, встретиться с персоналом Группы. Несколько недель спустя, пройдя через весь Уайтхолл, Блэр появился у нас. Он хотел познакомиться со всеми, кто собрался в доме № 53 по Парламент-стрит. Трое из наших сотрудников рассказывали ему о нашей работе: Тони О’Коннор показал, как он отслеживает данные; Клара Суинсон поведала, как мы устанавливали контакты с Министерством здравоохранения; Йоун Дали продемонстрировал планы, касающиеся борьбы с уличной преступностью.