Принцип «черного ящика». Как превратить неудачи в успех и снизить риск непоправимых ошибок

Мы часто выносим этот аспект творческого процесса за скобки. Мы сосредоточиваемся на озарении, на моментальном инсайте сродни тому, который настиг Ньютона, когда его стукнуло яблоком, или Архимеда, когда тот принимал ванну. Может быть, поэтому творчество кажется столь эфемерным. Подобные озарения якобы могут случаться всегда и везде. Нужно только расслабиться и позволить им случиться.

Увы, так мы теряем из виду неотъемлемую часть творчества. Без проблемы, без неудачи, без оплошности, без раздражения инновации не в чем закрепиться. Она лишается стержня. Как говорит Дайсон: «Нужно думать о творчестве как о диалоге. Вас должна терзать проблема, тогда вы можете нанести ответный удар».

Может быть, лучшая иллюстрация к тому, что творчество по природе своей является ответной реакцией, – это история эксперимента, проведенного Шарлан Немет, психологом из Калифорнийского университета в Беркли, и ее коллегами [214]. Немет случайным образом разделила 265 студенток последнего курса на команды по пять человек. Всем командам дали одно и то же задание: придумать, как уменьшить количество пробок в районе залива Сан-Франциско. При этом команды поделили на три большие группы.

Первой группе велели заняться мозговым штурмом. Этот метод с превосходной репутацией базируется на гипотезе о мистической природе творчества: якобы оно невозможно без размышления и свободного потока идей. Во время мозгового штурма самое главное – убрать все препятствия и свести проблемы к минимуму. Участникам запрещается критиковать друг друга и выискивать слабые места в чужих предложениях. Все, что блокирует работу мысли, плохо. Негативная обратная связь – грех.

По словам Алекса Фэйкни Осборна, копирайтера, написавшего в 1940-х и 1950-х гг. серию бестселлеров о мозговом штурме, «творчество – весьма нежный цветок: похвала заставляет его расцвести, а неодобрение часто губит» [215].

Второй группе не дали никаких инструкций: эти студентки могли придумывать и обсуждать идеи любым подходящим способом.

Что до третьей группы, входящие в нее команды попросили активно указывать на недостатки в чужих идеях. Им дали следующие инструкции: «Большинство исследователей и экспертов считают, что лучший способ решить проблему – это найти как можно больше ее решений. Чувствуйте себя раскованно, не бойтесь говорить все, что приходит в голову. В дополнение большая часть исследований утверждает, что высказанные идеи следует обсуждать и даже критиковать» (курсив мой. – Авт.).

Результаты были поразительными. Команды, получившие инструкции спорить и критиковать, породили на 25 % больше идей, чем команды, которые устраивали мозговой штурм или обсуждали идеи как бог на душу положит. Другой итог, не менее удивительный: во второй стадии эксперимента ту же проблему решали не команды, а индивиды, и оказалось, что «спорщики» предлагают в два раза больше идей, чем участники мозгового штурма.

Дальнейшие исследования показали, что «спорщики» выдают не просто больше идей – их предложения более продуктивны и оригинальны. Шарлан Немет писала: «Главное открытие заключается в том, что поощрение споров – и даже критики, если нужно, – является стимулом к появлению более творческих идей. Культура, которая разрешает и даже поощряет подобное выражение разных точек зрения, может породить больше инноваций».

Понять причину такого положения дел несложно. Проблема мозгового штурма не в том, что он опирается на раскованность и быстрые ассоциации, а в том, что идеи не поверяются обратной связью (критикой) – на них просто не реагируют. Критика выявляет проблемные места. Она проливает свет на трудности. Все это заставляет нас продумывать идеи заново. Когда другие атакуют наши предпосылки, мы поневоле вступаем в новые отношения с реальностью. Убрать неудачу из процесса появления инновации – все равно что убрать кислород из процесса горения.

Вспомните о Дайсоне и его старом пылесосе. Именно изъяны в существовавшей технологии вынудили Дайсона взглянуть на работу пылесоса с новой стороны. Засорение фильтра не надо было скрывать, Дайсону не нужно было притворяться, что с фильтром все в порядке. Наоборот, забитый фильтр, то есть неудача, стал первоклассной возможностью создать пылесос новой конструкции.

Воображение вовсе не хрупко. Оно питается ошибками, трудностями и проблемами. Отгораживаться от неудач – через правила мозгового штурма, традиционное культурное табу на критику или когнитивный диссонанс[48] – значит лишать себя ценнейшего ментального топлива.

«Инновация всегда начинается с проблемы, – говорит Дайсон. – Я ненавидел пылесосы двадцать лет, а сушилки для рук я ненавидел еще дольше. Если бы они работали идеально, у меня не было бы стимула конструировать еще одну сушилку. И, что еще важнее, не было бы контекста, в котором я мог предложить творческое решение. Неудачи питают воображение. Одно без другого не существует».