Принцип «черного ящика». Как превратить неудачи в успех и снизить риск непоправимых ошибок

Как выясняется, это и есть ключ к пониманию того, как творческий процесс происходит в мире сегодня (об этом см. конец предыдущей главы). Часто говорят, что в быстро меняющемся мире будут доминировать инновационные компании. Но это в лучшем случае лишь часть правды. В книге «Великие по собственному выбору» Джим Коллинз и Мортен Хансен показывают, что инновация вполне может быть необходимым условием для успеха, однако ее ни в коем случае не достаточно [227].

К примеру: Genentech, базирующаяся в США биотехнологическая корпорация, между 1983 и 2002 гг. получала в два раза больше патентов, чем ее главный конкурент Amgen (кроме того, патенты Genentech куда чаще упоминались в научных публикациях), однако прибыль Amgen превышала прибыли Genentech более чем в 30 раз.

И это скорее норма, чем исключение. В книге «Воля и ви́дение» (Will and Vision) Джерард Дж. Теллис и Питер Н. Голдер исследуют взаимоотношения между долгосрочным лидерством на рынке и инновациями в 66 различных коммерческих секторах. Оказывается, всего 9 % новаторов побеждают в итоге своих конкурентов. Более того, 64 % новаторов терпят полное поражение [228].

Джим Коллинз пишет: «Безопасную бритву придумали не в Gillette, а в Star. Фотоаппарат, моментально распечатывающий снимки, изобрели не в Polaroid, а в Dubroni. Табличную программу для персонального компьютера придумали не в Microsoft, а в VisiCorp. Amazon не был новатором в области продажи книг в интернете, AOL не придумал онлайн-службы» [229].

Какое ключевое свойство объединяет всех победителей – компании, которые не обязательно придумывали что-то первыми, но при этом заставляли идеи работать? Ответ можно уместить в одном слове: усердие. И не только в том, чтобы посредством тестирования превратить творческую идею в работающий прототип, но и в том, чтобы довести до совершенства производство, снабжение и поставку товара покупателям[50].

Дайсон был не первым человеком, который набрел на идею пылесоса с циклоном. Он не был даже вторым или третьим. Однако ему первому хватило выносливости, чтобы, терпя неудачи, превратить концепцию в работающий прототип. Точно так же ему первому хватило усердия, чтобы запустить эффективный процесс производства и продавать конечный продукт.

Его конкуренты сталкивались с той же проблемой, у них были те же озарения. Но им не хватило упорства, чтобы заставить идею работать, не говоря уже о том, чтобы запустить прототип в производство.

Иллюстрируя основополагающую разницу в подходах, Коллинз рассказывает о битве между компаниями Intel и Advanced Memory Systems. В гонке за микросхемой памяти на 1000 бит Intel отставал от конкурента на несколько месяцев. Поспешив вывести на рынок чип на 1103 бита, Intel столкнулся с массой проблем, включая ошибку, из-за которой информация могла быть стерта с чипа в любой момент. Казалось, что битва проиграна и конкуренты могут торжествовать.

И все-таки Intel побил Advanced Memory Systems на рынке. Компания работала круглые сутки, создавая новые прототипы и добиваясь того, чтобы чип работал как надо. Кроме того, Intel заручился поддержкой всех важнейших поставщиков. По словам Коллинза, «Intel был одержим производством, маркетингом и масштабом».

К 1973 г. все использовали Intel. Слоган компании был не «Intel создает», а «Intel поставляет».

Дайсон говорит:

Что толку от самого замечательного продукта, если качество производства плохое? Что толку от самого новаторского инженерного решения, если покупатели не уверены в том, что получат товар вовремя? Что толку от прекрасной идеи, если вы не можете превратить ее в хороший конечный продукт? Оригинальная идея – это всего 2 % пути. Нельзя игнорировать остальное.

Коллинз пишет:

Мы пришли к выводу, что в каждой бизнес-среде есть уровень «инновационного порога», на который нужно выйти, если вы хотите участвовать в этой игре… Компании, которые не в состоянии преодолеть даже инновационный порог, победить не могут. Однако (и это поразительно), когда вы преодолеваете этот порог, особенно в высокотурбулентной внешней среде, то, что вы более инновационны, уже ничего не значит [230].