Принцип Касперского

И когда я пришел на собеседование, мне очень понравились люди: милые, интеллигентные – они сильно отличались от того круга, в котором я вращался до того. Очень скромный офис, такая семейная обстановка. Меня проняло. Я подумал, что действительно могу чего-то привнести. Из разговоров понял, что финансовые дела настолько запущены, что я очень легко могу пользу принести и продемонстрировать, какой большой от меня может быть выхлоп и очень быстро. Был такой очень безопасный наем для меня, и понял, что мне будет комфортно работать и я смогу продемонстрировать свою полезность, свою ценность.

Это все еще были довольно тяжелые времена. Бума на рынке труда не было, и не так много у меня имелось возможностей. То была не лучшая с финансовой точки зрения компания, но явно самый интересный, просто по человеческим взаимоотношениям, проект. А потом выяснилось, что мы с Каспером учились в одной школе (сначала я этого не знал) в разное время – он на пять лет меня старше».

В том же 1998 году в «Лабораторию» пришел еще один топ-менеджер – технический директор Михаил Калиниченко. На него возлагались большие надежды.

Касперский: «На тот момент у нас имелись прекрасные технологии, но не было настоящего продукта. И мы ожидали, что технический директор станет связующим звеном, превратит технологию в продукт».

Михаил Калиниченко, первый технический директор ЛК: «Наиболее болезненным был, наверное, первый год. Потом стало проще, потому что уже появились ощутимые результаты работы компании по новой схеме. Вот представьте, что у вас есть идеальная программа, у которой сто процентов клиентов. Но из этих ста процентов двадцать покупают ее не за идеальность – им не нужны все функции идеальной программы, им достаточно той половины, которую вы уже сделали. Это означает, что, пока вы будете доделывать программу, все сто процентов клиентов будут ждать. При этом половина из них купит у конкурентов программу, которая появится на рынке раньше вашей. Но если вы выпускаете версию программы не с полностью реализованным функционалом (хотя, конечно, в ней не должно быть грубых ошибок и она должна работать), то, во-первых, двадцать процентов потенциальных клиентов, которым не нужен идеал, купят ее, а остальные будут знать, что такая программа вышла, и станут думать: вот выйдет следующая, более функциональная версия, и я ее куплю. Но эти двадцать процентов, которые купили у вас, уже не купят у конкурентов, а вы получите деньги на дальнейшую разработку. Это я и объяснял программистам, среди которых были и владельцы компании. Заставлять его (Касперского. – Авт.) заниматься управлением – кощунство. Таких, как он, – единицы, а менеджеров – сотни тысяч»[6].

«После того как мы выделились в отдельную компанию, стало понятно: либо ты занимаешься управлением, но тогда ничего больше не делаешь, либо делаешь что-то еще, но тогда не занимаешься управлением. И тогда, собственно, бизнес и начал развиваться. Мы начали отстранять от управления акционеров и нанимать менеджеров», – вспоминала Наталья Касперская[7].

В новой структуре Евгений Касперский оказался подчинен техническому директору, который так оценивал эту коллизию: «Было тяжело, причем тяжело всем. С одной стороны, двойственная позиция у меня, потому что в принятии решений приходилось вольно или невольно делать поправку на то, что люди, которые, по идее, должны выполнять мои указания, являются одновременно моими начальниками. Я думаю, тяжело было и владельцам компании, поскольку это приводило к кардинальному изменению их представлений. Я считаю, что со стороны владельцев компании это был очень мужественный шаг. Это отказ от личной свободы. Когда разработчик является основным владельцем компании и сам принимает решение о том, что разрабатывать, это одна ситуация. Приглашение любого менеджера – это согласие с тем, что придется выполнять его приказы. А в России большинство компаний, по крайней мере пять-десять лет назад, создавались именно потому, что не хотелось выполнять ничьих приказов»[8].

По свидетельству Касперского, набор людей продолжился: «Чуть позже стали появляться менеджеры среднего звена. И мы вошли в состояние “первого структурного кризиса” – когда “команда” превращается в “компанию“, дружеские отношения заменяются подчинением и отчетностью. Кризис преодолели довольно легко, без особой ностальгии по старым “семейным” временам».