Принцип Касперского

В Сети оформились новые угрозы, которые поставили новые задачи и потребовали от антивирусной компании нового уровня осознания своей роли, причем не только в бизнесе. Касперский впервые понял: обладая знанием и умением предвидеть, он и его команда должны бороться с наступающим злом.

Глава 11 Кругосветка антивируса

Начало XXI столетия – это развернувшаяся глобальная битва за клиента на всем пространстве Интернета. Факт резкого, скачкообразного расширения числа пользователей мировой Сети означал для «Лаборатории Касперского» вызов, и не один.

Во-первых, выросшее число киберпреступников и, как следствие, новые возможности для роста продаж антивирусных компаний, причем такого же скачкообразного, как преступность и число пользователей. Надо было срочно занимать новые ниши по всему миру, поскольку число пострадавших пользователей росло ежедневно.

Это был исторический шанс. Уникальное предложение судьбы. Другого могло и не случиться. В Интернете образовался многосотмиллионный спрос, который надо было быстро закрыть предложением, чтобы не пришли конкуренты.

«Лаборатория Касперского» приготовилась к прыжку. В 2003 году это около двухсот пятидесяти человек, 85% из них работали в штаб-квартире в Москве, остальные – в основном специалисты по маркетингу, продажам и техподдержке – за границей. К 2003 году продажи в России и за пределами распределялись в пропорции 40:60. Занимая по объемам продаж около 1% мирового антивирусного рынка, «Лаборатория Касперского» имела несколько сотен партнеров на всех основных региональных рынках планеты.

Число людей, использующих продукты и технологии с маркой Kaspersky, приблизилось к 70 млн, что составляло на тот момент уже около 10% пользователей Интернета. «Лаборатория Касперского» превращалась в системообразующую компанию мировой Сети.

Российский сектор занимал около 1,5% от мирового, поэтому больших рывков компания дома не ожидала. Здесь надо было улучшать качество сервиса и не потерять своей доли, понемногу наращивая ее вслед за общим увеличением рынка.

Доля зарубежных продаж стремительно росла, как и общий их объем. Начался период взрывного развития, когда обороты компании за год удваивались, как и число сотрудников и представительств. И прежде всего за счет зарубежной экспансии.

В 1997–2000 годах ЛК работала в основном на домашнем рынке и в соответствии с локальной моделью маркетинга.

Ее продажи в России и СНГ, по данным компании, составляли 70–80% от общего объема.

А в 2001–2003 годах ЛК начала следовать экспортной модели маркетинга. При этом ее продажи в России и СНГ составляли 50–60% от общего объема.

В 2004–2007 годах ЛК берет на вооружение международную модель маркетинга. При этом ее продажи в России и СНГ составляют уже только 20–40% от общего объема.

В 2008 году ЛК перейдет к модели маркетинга, рассматривающей весь мир как единый рынок. При этом конечной целью станет продажа единого по дизайну и функциональным характеристикам продукта. По возможности одними и теми же методами, но с учетом региональной специфики.

Ольга Кобзарева, директор по корпоративным коммуникациям: «Был период в 2005–2007 годах, когда только я ездила с Касперским по всем регионам. Бывало, в одну и ту же страну с перерывом всего в несколько месяцев. Тогда я стала понимать, что мы вышли за пределы нашей родины. Но наша задача – стать настоящей транснациональной компанией, которая имела бы контракты на транснациональном рынке и обслуживала бы корпоративных клиентов, работающих в разных странах. А пока мы международная компания с офисами в разных странах с центром разработки в Москве».

На этом фоне сумасшедшая, как казалось в конце девяностых, идея Касперского – стать мировым лидером – вовсе не воспринималась фантастической.

Для этого надо было прийти на все рынки, во все страны, где живут потенциальные клиенты.

Alter ago Касперского, Евгений Буякин, нынешний исполнительный директор компании: «Для нас было естественным начать с России, где мы и стали лидером, затем перейти в Европу. Германия, Франция и Англия – три самых крупных рынка в Европе. Еще Италия и Испания. И это была, можно сказать, вторая волна географической экспансии. А дальше – США, Китай и далее везде, что называется. Два ключевых региона – США и Китай.

США – самый большой рынок, самый конкурентный, самый сложный, но при этом самый лакомый кусок. Да, там рынок не просто больше, а чуть не на порядок. Рынок США – самый развитый, самый динамичный. Все инновации стратегические и с точки зрения маркетинга, и с точки зрения ведения бизнеса, партнерские программы, все создается для США и потом экспортируется на весь остальной мир, в лучшем случае с некими модификациями.