Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность

«Жизнь на работе» может разрушить вашу семью и личную жизнь, и вы вскоре начнете чувствовать себя обманутыми и преданными компанией, которой вы отдали сердце и душу. Все чаще корпорации ожидают, чтобы сотрудники все больше времени проводили на работе, оставляя меньше времени для семьи и близких. Балансировка эти двух аспектов займет столько же времени и усилий, сколько решение любой серьезной бизнес-проблемы.

Один из наших клиентов лоб в лоб столкнулся с проблемой подобного рода. Высшее руководство компании понимало, что оказывает на сотрудников дополнительное давление в период работы над выводом на рынок нескольких новых продуктов. Но вместо того чтобы просто ждать, пока ситуация изменится, руководители решили изменить ее сами. Сознавая, что сотрудники жертвуют личной жизнью ради компании, руководящая группа пригласила их к откровенной беседе, чтобы понять, как именно подчиненные относятся к ситуации. Затем руководящая группа собралась на совещание и долго говорила об усиленном давлении на сотрудников. После довольно жесткой дискуссии руководители договорились сделать баланс личной и профессиональной жизни одним из шести корпоративных кредо, которыми будет руководствоваться культура организации. В результате любой сотрудник мог отказаться от участия в совещании поздно вечером, не опасаясь наказания. Если комуто казалось, что отказ означает предательство, менеджер быстро отправлял этого человека домой, подбадривая его и говоря, что все в порядке. По сути, компания обещала поддерживать сотрудников, если они возьмут на себя ответственность за то, что решили сделать или не сделать. Мы были восхищены найденным решением проблемы. Имеющая в штате много молодых, честолюбивых, профессиональных сотрудников, желающих изменить ситуацию и добиться успеха, компания получила невероятный рост и огромную прибыль. Она взрастила культуру ответственности за цели корпорации и личные цели.

Нехватка ресурсов продолжает править деловой жизнью. Немногие организации могут избежать реалий мира, в котором надо делать больше с меньшими затратами. Чтобы не упасть Под черту в этом вопросе, руководство должно осознать, какую личную цену придется заплатить сотрудникам, а затем попытаться найти способы, чтобы помочь им исправить любой дисбаланс.

Подобным же образом сотрудники должны подняться Над чертой и принять обстоятельства. Буря изменений не стихнет. Средняя продолжительность рабочей недели будет увеличиваться и дальше. От каждого будут требовать больше. Понимание этой реальности поможет вам приспособиться к ней, обернув личные и профессиональные плюсы и минусы в свою пользу.

Вопрос 7: низкая производительность

На протяжении всей книги мы говорили о ключевой роли обратной связи в создании высокого уровня ответственности в рамках организации. Тем не менее нас постоянно удивляет, что лишь немногим организациям удается создать атмосферу, способствующую свободному и постоянному обмену мнениями. Очевидно, что без нее вы не сможете грамотно противостоять низкой производительности или эффективно обучать высокой. Будучи не в состоянии противостоять снижению производительности, организации невольно развивают чувство жертвы в сотрудниках, которые работают плохо, но не знают об этом и, таким образом, не могут ничего улучшить, а также в тех, кто должен продолжить начатую работу из-за низкой производительности других. Плохая производительность ведет к плохим результатам, а плохие результаты удерживают всю организацию Под чертой.

Когда мы призываем высшее руководство, менеджеров и непосредственных начальников противостоять этой проблеме, они, как правило, называют несколько причин нежелания иметь дело с вопросами производительности: опасность исков со стороны плохих исполнителей, заявляющих о незаконном увольнении; нежелание обидеть сотрудников; трудности с организацией беспристрастного, но эффективного процесса анализа; тенденция уклоняться от работы с документацией, отнимающей много времени; а также общая боязнь риска, связанного с обличением плохой производительности и борьбы с ней. Другие ссылаются на лояльность сотрудников как на превосходный культурный кодекс – извращенное применение золотого правила «относитесь хорошо к другим, и другие будут хорошо относиться к вам», а третьи оправдываются отсутствием подготовки к улаживанию таких ситуаций, особенно если они сами ненавидят конфронтацию. Некоторые организации даже утверждают, что обладают достаточными ресурсами, чтобы держать плохих исполнителей, чьи усилия не помогают, но и не наносят особого ущерба. Но даже таким компаниям в конечном счете приходится за это расплачиваться.