Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность

Несмотря на то что Фрей добился устойчивого прогресса, поднимая организацию Над чертой, он не оставлял попытки заставить сотрудников подняться на ступени Причастность и Решение. Ведь только так можно было вытащить компанию из трясины. Как вспоминает Фрей: «Я хотел, чтобы рабочим было не все равно. Потратил ли хоть один из них минутку на выходных и задумался о том, правильное ли решение было принято компанией неделю назад? Может быть, я хотел невозможного, но я мечтал добиться такого уровня вовлеченности». Он продолжает: «После неудачного старта я обратил внимание, что рабочие знают о компании и ее деятельности больше, чем я или новые менеджеры, которых я принял на работу. Они были лучше подготовлены для планирования производства на следующий день, на предстоящую неделю, на месяц вперед. Они не понаслышке были знакомы с материалами, рабочей нагрузкой и производственными проблемами. Они могли идеально позаботиться о контроле затрат и сокращении количества отходов. Но какой аргумент я мог им привести, чтобы им стало не все равно?»

Когда организация постепенно поднялась Над чертой, сотрудники начали по-другому относиться к своей роли в организации, особенно в отношении своих обязанностей и ответственности. Это было нелегко, признает сам Фрей: «Любые изменения – это борьба со страхом, гневом и неопределенностью, война против старых привычек, желания, чтобы тебя не трогали, и устоявшихся интересов. Ни одна компания не изменится, пока не изменятся сердца и умы ее сотрудников…» Чтобы заполучить их сердца и умы, заставить их спонтанно действовать на ступени Решение, Фрей внедрил инновационный план распределения прибыли, установив модель причины и следствия: она связывала действия людей с результатами.

Выяснив, что менеджеры по привычке используют административно-управленческий подход «говорить им, что делать», он обнаружил, что рабочих это вполне устраивало. «Мои менеджеры считали, что они должны управлять, а почасовые работники должны выполнять, что им скажут. Беда в том, что большинство рабочих были довольны такой формой взаимоотношений. Конечно, им хотелось щедрых зарплат и льгот, но они не хотели брать на себя ответственность за что-то, помимо своей обычной работы». Он знал, что с таким поведением сотрудникам остается лишь жаловаться на проблемы компании. В конце концов, зачем пытаться исправить то, чем вы не владеете? Он также понимал, что подобная культура жалоб в конечном итоге уничтожит Cin-Made.

Фрей продолжает: «Было достаточно сложно заставить использовать новое оборудование, но я также настоял на изменениях в должностных инструкциях, чтобы сменить привычный стиль работы и научить их мыслить по-новому о себе и компании. И поступками и словами мои сотрудники пытались донести до меня мысль: "Мы не хотим ничего менять, мы слишком стары, чтобы меняться. Во всяком случае, мы ходим на работу не для того, чтобы думать"». Оселия Уильямс вспоминает, как президент профсоюза утверждал, что принятие сотрудниками такого количества обязательств «не отвечает требованиям профсоюза». «Меня это беспокоило», – говорит Уильямс. – «Я все время спрашивала себя, а нужен ли мне профсоюз. Но я не видела, как мы можем защитить себя и сохранить рабочие места, если компания разорится. И я не видела, как сможет работать компания, если все мы не возьмем на себя свою долю обязанностей. Многие считали эти идеи как минимум непривычными». Фрей отмечает далее: «Но кто из нас готов охотно взять на себя новые обязанности?»

Вспоминая реакцию сотрудников, он говорит: «Им и не снилось, сколько обязанностей я хотел переложить на их плечи, но они были недовольны тем, что я им уже передал».

Научить сотрудников работать и мыслить на ступени Решение требовало терпения. Фрей продолжает: «Я пригласил сотрудников на встречу, но вместо того чтобы сказать им, что делать, я сам спросил их об этом. Они сопротивлялись. На вопросы: „Как мы можем снизить количество отходов в этом процессе?“, „Как мы распределим сверхурочное время по этому заказу?“ мне отвечали: „Это не наша работа“. „Почему?“ – спрашивал я. „Потому что так оно и есть“, – был ответ. „Как же мы сможем внедрить управление компанией с участием работников, если вы не будете участвовать?“ „Не знаем“, – отвечали сотрудники. – „Это тоже не наша работа. Это ваша работа“. И я выходил из себя. Поначалу я действительно выходил из себя всякий раз, когда слышал фразу: „Это не моя работа!“»

Приложив огромные усилия, чтобы преодолеть инертность сотрудников и убедить их, что Решение – это не дополнительные усилия, это часть их работы, Фрей, наконец, увидел результат. Он вспоминает: «Постепенно почти все рабочие-почасовики стали принимать участие в решении проблем и контроле затрат. Я подгонял, побуждал и требовал, чтобы сотрудники помогали решать проблемы, связанные с их собственной работой. Иногда я чувствовал себя дураком, хотя и очень довольным дураком, когда они придумывали простые решения проблемам, настойчиво ставившим в тупик меня и моих менеджеров».