Принцип Прохорова

— Лидер должен быть равноудален от членов своей команды. Конечно, все живые люди и есть симпатии и антипатии. Но об этом знает только сам лидер. При нарушении баланса неизбежны конфликты. Если хотите проверить какой вы «равноудаленный», проведите тайное анкетирование сотрудников — кто у вас любимчики! Результаты в любом случае будут очень любопытные. Если же они не совпадут с вашими действительными пристрастиями — поздравляю!

— Важный элемент мотивации — внутренняя конкуренция в коллективе. В том числе использование индивидуальных человеческих комплексов в качестве стимула для личностного развития.

— Команде необходимо постоянное ощущение роста, развития и возможностей карьеры.

— Развитие корпоративных правил, духа, как сейчас говорят. Я бы сказал — культура отношений в коллективе. В числе прочего важны и корпоративные праздники, и общие интересы за пределами работы. В моем случае — это спорт.

Успех

Создание команды и достижение успеха — вечная тема. Думаю, что не сильно удивлю вас, предложив такой тезис: «Единых правил нет». Что есть? Есть некоторые общие правила или принципы плюс жизненный опыт. Если этот сплав оказался драгоценным — вас ждет успех.

Я думаю, что вообще ни одна конкретная модель или составленная по каким-то строгим конкретным правилам команда не может 100 % гарантировать успех. Это можно сравнить с воспитанием. Родители могут дать детям образование, культуру, деньги, но вряд ли успех. Готов поделиться своим драгоценным сплавом (жизнь + книги).

Лидер

Я считаю, что лидер несет моральную ответственность за всех и за все. Лидер является главным стратегом и третейским судьей. Именно он разрешает конфликты. Лидер не должен перекладывать свои привычки на свою команду.

Если работаешь 12–14 часов в день (мой вариант), это не значит, что все должны «гореть» на работе. Должен быть баланс тех, у кого «горят глаза», и тех, кто работает с 9 утра до 6 вечера и просто классно делает свою работу.

Есть такая «теория звезд и пахарей». Приведу пример из футбола: когда «Real Madrid» собрал в своем составе всех звезд — команда просто перестала играть.

Лидер должен давать право на ошибку. Это особенно важно, когда идет работа над воспитанием преемника — первого номера. Интересно, что конфликтность человека (если он — профессионал) — важный сигнал: возможно, это новый лидер.

Первый номер отличают: харизма, интуиция, профессионализм. Часто достаточно хотя бы одной черты из перечисленных. Но только в том случае, если она очень сильно развита. Лучше, конечно, все три.

В принципе, в крупном бизнесе всегда существует разрыв между лидером и сотрудниками. В связи с этим я выделяю две модели взаимодействия лидера с командой:

— Лидер — миф. Он «все видит, все знает», но его почти не видно.

— Лидер — человек. У него — живой прямой контакт с любым уровнем сотрудников. Этот вариант — более тяжелый, нужно всегда доказывать, что ты на уровне. Я — за второй вариант.

Заместитель

Подбирая заместителей, я исхожу из того, что мой зам должен быть намного сильнее меня по своему направлению.

Считаю, что лучше подбирать руководителей из своей компании, если нет в компании, выходить на рынок. Но при этом, продвигая специалистов из своей компании, надо всегда сравнивать их компетенцию с предложениями рынка. Брать нужно лучших, и своих только при прочих равных условиях.

В целом, у меня «мозаичный» принцип подбора людей и их ориентации на задачи. Если вы действуете по этому принципу, то постепенно складываете цельную картину из отдельных ярких кусочков. Некоторых нет — надо искать, некоторые не ровно лежат или не в том месте.

Картину надо довести до рабочего состояния и постоянно совершенствовать в процессе.

Взаимозависимость

Как мои сотрудники используют мои комплексы? … Пусть пользуются по полной программе. Если смогут. Конечно, всем приятно, когда их хвалят, а не посылают. Не надо терять связь с реальным миром. Не надо врать себе. Зависимость вашего подчиненного от вас все равно всегда больше. Вот и конкурируйте со своим окружением за себя любимого. Очень занятная игра. Играть придется всю жизнь.

Outsourcing