Принцип ставок. Как принимать решения в условиях неопределенности

Компания ConAgra наняла компанию West Side для ремонта бункера. Нужно было расследовать и устранить причины запаха гари, дыма и повышенных температур на объекте. Бригадир West Side не смог разобраться с проблемой и посоветовал ConAgra обратиться в пожарную службу. Затем он велел своим рабочим забрать инструменты из бункера, чтобы они не помешали пожарным.

Когда рабочие находились в бункере, он взорвался. Сотрудники West Side серьезно пострадали. Они подали в суд на ConAgra и West Side. Ответчики должны были выплатить компенсации и штрафные убытки{46} на 180 миллионов долларов. Однако судья Истербрук указал, что по закону штата Иллинойс штрафные убытки присуждаются только в случае грубого отклонения от стандарта оказания помощи. Кроме того, отдавая рабочим приказ, бригадир не мог знать о взрыве.

— Приговор, по-видимому, является следствием ретроспективного детерминизма — склонности человека полагать, что случившееся должно было случиться и всем это должно было быть известно, — заявил Фрэнк Истербрук. — Если бригадир полагал, что взрыв неизбежен, то он — чудовище. Однако это не доказано. Ретроспективный детерминизм не может быть обоснованием вердикта.

На мнение присяжных повлиял конфликт интересов. Когда свидетели говорили, что люди пошли в бункер за инструментами, всем уже был известен результат. Присяжные «отпилили» другие ветви, то есть не учли другие варианты развития событий. Из их настоящего был виден только финал — «неизбежная» трагедия.

В жизни главных героев этой книги многое бы изменилось, если бы люди действовали как судья Истербрук. Стив Бартмен мог бы спокойно посещать стадион, полный фанатов «Кабс». Болельщикам было бы ясно, что поражение их команды — лишь один из многих вариантов развития событий. Когда Бартмен и другие зрители потянулись за «потерянным» мячом, нельзя было предвидеть, чем это обернется. Будущее, в котором Стив Бартмен касается мяча, было тонкой веточкой, а вероятность, что «Кабс» проиграют, — крошечным побегом с призрачными шансами на развитие. Бригадир, который отправил рабочих в бункер, не был причиной взрыва. И Бартмен, который коснулся мяча, не был причиной проигрыша. Они не могли контролировать ситуацию.

Кабинетные стратеги иначе посмотрели бы на решение Пита Кэрролла. Они бы учли опасность ретроспективного детерминизма и поняли: если уж мы не рассматриваем одновременно все версии будущего до реализации одной из них, то практически невозможно адекватно оценивать ее вероятность после.

Это сбило с толку CEO, уволившего президента компании. Он считал это решение одним из худших. В этом случае, реконструируя дерево, нам пришлось «собирать ветви с земли и снова прикреплять их к стволу». Анализ показал, что CEO действовал последовательно, осмотрительно и осознанно. Решение было хорошим, но привело к плохому результату, и CEO сосредоточился на этом негативе. Он видел только ствол дерева. И это неудивительно: он же сам «спилил» ветви и забыл о них.

Реакция на выборы 2016 года — еще одна наглядная демонстрация того, как мы отрубаем ветки от дерева. По данным сайта FiveThirtyEight.com, Хиллари Клинтон лидировала в начале кампании. Опросы показали, что вероятность ее победы — 60–70 %. Когда победил Дональд Трамп, на центры изучения общественного мнения обрушилась лавина критики: «социологи продули выборы», «букмекеры проморгали успех Трампа» и пр. То есть для прессы вероятность победы 60–70 % — это и есть победа. Довольно большую и крепкую (30–40 %) ветвь Трампа они вообще не заметили. Однако как только результаты стали известны, ветвь Клинтон спилили. Осталась только ветка Трампа и мнение о «полной слепоте» социологов.

Вот что такое ретроспективный детерминизм, и все мы бегаем вокруг дерева с бензопилой, как только получаем результат.

Если мы хотим эффективно калибровать свои решения, нужно сохранять точное представление о том, что могло бы произойти, и не учитывать предвзято отредактированную версию уже случившихся событий. Нужно действовать в соответствии с качественными сценарными планами и подробно прорисованными деревьями решений. Мы будем чувствовать себя комфортнее, приняв неопределенность.

Покер учит нас получать удовольствие от оценки вероятностей различных результатов, а также от реализации ставки, которую мы считаем лучшей. Непрерывный поток решений и исходов в неопределенных условиях приучает к потерям. Мы все зависим от исходов, и чем активнее преодолеваем эту зависимость, тем счастливее становимся. Никому из нас не гарантирован благоприятный исход, и мы все пройдем через множество плохих результатов. Однако всегда есть шанс сделать хорошую ставку. Даже к плохой ставке есть смысл относиться позитивно. Обычно мы получаем второй шанс, и если верно используем опыт ошибок, в следующий раз примем более качественное решение.