Принципы Самадхи в компании. Книга-тренинг

Что я сделал: разделил уровни существования на уровни здоровья и профессионализма, а уровни бытия, я назвал уровнями интеллекта. Внёс в таблицу, добавил вопросы, характерные для каждого уровня, и получился чек-лист (см. ниже). Некоторые вопросы преимущественно для компаний розничной торговли FMCG, но по смыслу можно подставить аналогичные из отрасли, где представлена ваша компания.

Заполните его посредством мозгового штурма среди ключевых сотрудников компании и представителей различных управленческих и исполнительских уровней (так будет объективнее). Мозговой штурм лучше проводить посредством хорошего фасилитатора, либо командного коуча, дабы избежать хаоса и бардака в обсуждениях и нахождения общих ответов. Либо сделайте это индивидуально в спокойной обстановке, если вы осознанный собственник, ведущий оперативную деятельность.

Если мы говорим про ритейл, то мозговой штурм лучше сделать совместно и обязательно с представителями коммерческой и операционной службы. Коммерческая и операционная службы являются основными заказчиками и держателями основных процессов, остальные службы являются поддерживающими основные службы и основные процессы в компаниях ритейла. Это грубо, но по факту это так.

Если компания небольшая, то можно провести мозговой штурм с ключевыми сотрудниками из разных подразделений компании, но делайте это с общим кол-вом не более 20 человек (а то будет бардак).

2. Выстроите причинно-следственные связи тех или иных проблем, а также оценить – куда нерешенные проблемы могут привести компанию в будущем.

Начинайте оценку последовательно: уровни здоровья – уровни профессионализма – уровни интеллекта. Оцените – насколько в вашей компании эти уровни развиты?

Там, где оценки ниже 8, необходимо предпринимать меры для решения проблем. Составляя план, в приоритет ставьте задачи с уровня здоровья, затем переходите на уровень профессионализма, и лишь потом на уровни интеллекта. Запомните эту особенность, т.к. это одна из специфик управления изменениями в компании. Также, если вы не знакомы со Спиральной Динамикой, то некоторые правила ниже (из теории и практики).

Некоторые правила Спиральной Динамики, которые надо запомнить (исходя из моего опыта внедрения проектов).

1. Основана на ценностных уровнях компании и человека.

2. Уровни как матрёшка – один уровень входит в другой.

3. При развитии нельзя игнорировать ни один из уровней, т. к. не будет целостности компании и человека.

4. Проблемы решают исключительно последовательно с нижнего уровня к верхнему.

5. Решать проблемы на каждом уровни необходимо с соответствующим стилем лидерства.

Если игнорировать эти правила, то изменения будут проходить со скрипом и не закрепятся надолго.

Закрепляется только то, что затрагивает ценности человека и компании!

И так начинаем анализ с уровней «здоровья»!

Далее уровни «профессионализма»!

Завершающие уровни – интеллекта!

Я много раз буду повторять это в книге, потому что анализ и изменения необходимо проводить только в такой последовательности! Иначе изменения не приживутся в компании. В компаниях такой последовательностью часто пренебрегают и поэтому много тратят денег на тренинги, которые по факту никто в жизни компании не применяет, либо те навыки, которые на этих тренингах приобретаются, сходят со временем на нет.

Начинаем практику!

3. Составьте предварительный план мероприятий для тех пунктов, где были получены ответы ниже 8.

Составляя план учитывайте то, что первыми шагами в реализации плана должны быть мероприятия с нижних уровней и далее подниматься вверх. Т. е. необходимо сначала решить проблематику уровней здоровья, потом уровней профессионализма, а далее уже переходить к уровням интеллекта.

Т.е., по сути, я вам предлагаю сделать компанию, интеллектуально развитую со всех сторон, как с ментальной, так и с материальной.

Почему нужно выравнивать уровни – решать проблемы на каждом уровне? Да потому, чтобы удовлетворить ценности как компании, так и сотрудников. Т. к. все люди разные, разные ценности, которые могут конкурировать в компании. Необходимо это осознавать и разрешать противоречия.

В компаниях ритейла часто бытует мнение, что это – «соковыжималки» своих сотрудников. Темп, кол-во задач, непрерывные встречи, планерки, проекты, ответы на запросы, неприятное взаимодействие с руководством и т. п. В общем, нервы, нервы, нервы – а это стресс, таблетки, болезни… Почему так происходит?

Сотрудничал как-то с компанией, выдержка из встреч:

Помощник генерального директора высказывается: «у нас плохая репутация на рынке труда, к нам не хотят идти».

Далее, директор по персоналу: «воронка найма сотрудников уже не позволяет нанять квалифицированный персонал в магазины».

Начальник СБ: «кассиры в магазинах «злые как собаки»».