Принципы. Жизнь и работа

Это происходит по трем причинам: 1) вы не даете возможность другому человеку с более высоким потенциалом, а сотрудник с потенциалом роста и развития всегда лучше, чем им не обладающий; 2) сотрудник, которому вы даете второй шанс, может захотеть продолжать делать то, с чем он просто не справляется, и есть риск, что он будет заниматься работой, для которой не подходит; 3) у сотрудника может возникнуть ощущение принуждения и недовольство, если он снова делает работу, где у него нет шансов продвинуться. Удержать такого сотрудника обычно считается предпочтительным решением в краткосрочной перспективе, однако с точки зрения долгосрочного результата это ошибка. Это непростое решение. Вы должны четко понимать, что за сотрудник оказался в этой ситуации, и, прежде чем принять решение, взвесить все за и против.

9.10. Цель перевода сотрудника на новую позицию – максимальное использование его потенциала на благо компании в целом

Оба заинтересованных руководителя должны быть едины во мнении, что перевод сотрудника на новую должность будет способствовать более полному использованию его потенциала. Руководитель, желающий взять сотрудника на новую позицию, не должен дестабилизировать ситуацию. Неформальное общение, чтобы узнать, заинтересован ли сотрудник в предложении, не возбраняется, но не следует разворачивать активный рекрутинговый процесс, пока не достигнуто согласие с действующим руководителем этого человека. Момент перехода на новую позицию должен определить действующий руководитель после консультации со всеми заинтересованными сторонами.

a. Прежде чем перейти на новую позицию, сотрудник должен выполнить свои обязательства. Переход на новую должность всегда должен происходить постепенно и последовательно, если только в ином нет острой необходимости (например, когда сотрудник лучше всего подходит для выполнения работы, к которой требуется приступить немедленно). В компании, которая динамично развивается и где люди должны открыто высказывать свое мнение, вполне естественно, всегда существует множество возможностей для перехода на новую должность. Однако если все сотрудники начнут перепрыгивать с одной должности на другую, не выполняя при этом взятые на себя обязательства, получившийся хаос окажется губительным для руководителей, корпоративной культуры компании и самих сотрудников, потому что они не смогут проверить свою способность доводить задачи до завершения.

Сотруднику следует провести не меньше года в своей должности, прежде чем заводить разговор о другой позиции. Тем не менее не считайте это непреложной истиной – все зависит от конкретных обстоятельств.

9.11. Не снижайте планку

В любых отношениях наступает момент, когда приходится принимать решение, подходите ли вы друг другу. Так происходит в личных отношениях и в любой компании, которая придерживается высоких стандартов качества. В Bridgewater мы знаем, что не можем идти на компромисс в том, что касается основных правил нашей корпоративной культуры. Так что, если за приемлемое время человек не научился действовать в рамках наших требований абсолютной честности и предельной прозрачности, нам приходится с ним расстаться.

Придерживаться принципа «жестко, но справедливо» сложнее всего, но это лучшее, что вы можете сделать для своих сотрудников.

Создание и совершенствование механизма

* * *

Подавляющее большинство людей попадают в водоворот происходящих с ними событий и плывут по течению. А успешные поднимаются над этим водоворотом так, что видят существующие причинно-следственные связи. Этот более высокий уровень позволяет им рассматривать себя и окружающих как механизм и дает понимание, кто способен или не способен справиться с определенной задачей и как люди могут взаимодействовать, чтобы добиться оптимального результата.

Теперь, когда вы узнали наилучшие подходы к двум ключевым компонентам вашего механизма – культуре и людям, – я хочу остановиться на принципах управления этим механизмом и его совершенствовании.

В следующей главе я объясню принципы мышления более высокого уровня, с помощью которого вы сможете создать концепцию компании как механизма. Это не просто умственный эксперимент: эта концепция оказывает важное практическое влияние на то, как вы управляете командой, распределяете функции, ответственность и рабочие задачи.

В главе 10 я покажу, как применить этот подход к организационной структуре на самом высоком уровне.