Принципы. Жизнь и работа

На пути к цели вы неизбежно столкнетесь с проблемами. Чтобы добиться успеха, вы должны определять их и не мириться с ними. Проблемы можно сравнить с углем, который машинист подбрасывает в топку паровоза, сжигая трудности: изобретая решения и воплощая их в жизнь, мы продвигаемся вперед. Каждая проблема, с которой вы сталкиваетесь, – это возможность улучшить механизм в целом. Самое важное, что могут сделать люди и что они не любят больше всего, – выявлять проблемы и бороться с ними.

Большинству людей сложно выявлять проблемы: они предпочитают радоваться тому, что идет хорошо, и закрывать глаза на сложности. При таком подходе приоритеты сотрудников выстроены в обратном порядке, и это крайне вредно для компании. Стремление заслужить похвалу может обернуться замалчиванием проблем и препятствованием прогрессу. Радоваться стоит, когда вы нашли то, что не работает, потому что теперь вы можете исправить и улучшить ситуацию. Вы можете волноваться, думая о сложных проблемах и способах их решения, но гораздо сильнее вы должны волноваться, если вы не думаете о проблемах, то есть ничего не предпринимаете.

Такое волнение по поводу того, что может пойти не так, весьма полезно. Оно стимулирует разработку систем и показателей для мониторинга результатов, которые производит механизм, и мотивирует хороших руководителей постоянно проверять результаты и искать потенциальные проблемы. Всегда сомневаться и все перепроверять дважды важно для контроля качества. Искореняя незначительные проблемы, вы не позволяете им перерасти во что-то серьезное. В качестве примера позвольте рассказать случай из нашей практики, когда мы изначально не смогли добиться хорошего результата, затем выявили проблему, поняли ее причину, определили, что нужно изменить, внедрили изменения и получили результат, которого ожидали.

На первом этапе после создания компании я отвечал за все: я принимал и инвестиционные, и управленческие решения. Затем мне удалось сделать так, что организация начала поддерживать меня, и в конце концов компания стала успешно работать без меня. Bridgewater росла и развивалась, но стандарт, который я установил, оставался неизменным: анализ, который мы предоставляем клиентам, всегда должен быть такого качества, как если бы его делал я лично. Все просто: когда клиенты спрашивают, что «мы» думаем по какому-то вопросу, их не интересует, что считают отдельные люди, они хотят знать, что думаю я и наши топ-менеджеры, которые отвечают за инвестиционную деятельность. Чтобы этого добиться, специалисты департамента по работе с клиентами либо самостоятельно отвечают на вопросы, либо передают их сотрудникам с разными компетенциями в зависимости от задачи. Консультант, работающий с клиентами (это опытный специалист, выполняющий роль связующего звена между Bridgewater и заказчиками), должен понимать суть вопросов, чтобы решить, кому их адресовать, и должен проверить ответы прежде, чем отправить клиентам, чтобы убедиться в их качестве. Чтобы быть уверенным, что все происходит именно так, я разработал систему сдержек и противовесов: некоторые из наших лучших специалистов по инвестициям готовили аналитические справки для клиентов и контролировали качество работы коллег, оценивая ее, чтобы предоставить конкретные показатели, которые можно отслеживать для понимания, как развивается ситуация, и при необходимости вносить изменения.

В 2011 году, когда я начал отходить от управления компанией, я передал полномочия по контролю за этим процессом другим. Несколько месяцев спустя специалисты департамента по работе с клиентами начали замечать проблемы. Все началось с одной аналитической справки: два старших инвестиционных консультанта обратили внимание, что она была передана клиенту, хотя содержала ошибки. Они были незначительными, но для меня это было важно. Я настоял, чтобы новая управленческая команда проверила другие аналитические справки, и выяснилось, что это был не единичный случай, а признак более серьезного и системного нарушения в механизме контроля качества. Плохо было то, что ответственные лица оказались неспособны выявить и диагностировать эти проблемы. А хуже всего, было не вполне ясно, нашлось бы у кого-нибудь время на анализ сложившейся ситуации, если бы не моя настойчивость, или нет.

Причиной этой неспособности выявить проблему и не мириться с ней стали не безразличие или безответственность. Так случилось, потому что большинство сотрудников стремились выполнить задачу, а не оценивали, достигли ли они цели. Они стали больше напоминать штамповочные машины, а не искусных мастеров. А их руководители, которые должны были следить за качеством, «пробовать суп», были заняты другими делами.