Природоподобное корпоративное управление. Система «Авраллайн»

Анализ современных систем управления, особенности которых обусловлены культурными различиями, позволяет понять наших руководителей. После неудачного внедрения различных управленческих инноваций, когда иностранные системы не справляются с многочисленными «внутренними компонентами» наших работников, остается применить старый проверенный способ – кнут, или предельное административное регулирование.

Инструкции и штрафы за их невыполнение действуют просто и понятно, что спасает на короткое время – эффективность растет, но недолго. Х-сотрудники и здесь учатся подстраиваться под систему и рано или поздно начинают имитировать бурную деятельность. Сегодня на производстве очень часто работник зажат предельным администрированием, и порой это единственное, что, по мнению работодателя, позволяет хоть как-то принудить его к труду. Но это влияет и на компоненты, которые являются частью нашей внутренней культуры.

Как только из трудовой деятельности уходят здравый смысл, справедливость, определенный уровень свободы, свое рабочее место покидают те, на ком держится компания: честные, инициативные, работящие сотрудники. На их место приходят другие – с нацеленностью на присвоение чужого (денег, времени, сил и т. д.) в любых объемах. И как только эта перестановка состоялась, положение предприятия не спасут никакие инструкции, и «штормовая волна» конкуренции разрушит предприятие гораздо быстрее.

Куда идти?

Как уменьшить число х-сотрудников на современном предприятии и получить заветную эффективную субъективность, уберегающую от «штормовой волны» конкуренции?

Диктатура порядка в современных управленческих системах рациональна, и системы управления этому способствуют. Все они нацелены на рациональное поддержание предприятия. Рациональность и формализм всегда находятся в тонкой грани друг от друга. А вот субъективное эффективное решение (здравый смысл) может быть иррациональным.

При производстве конкурентоспособного продукта нужна эффективная субъективность, результативная иррациональность. Там, где она есть, часто бывает взрывной рост продаж.

«Мы заново изобрели телефон!.. Мы будем использовать для взаимодействия с ним наши пальцы…» – сказал Стив Джобс 9 января 2007 года, презентуя первый айфон. Весь мир сначала недоумевал, но вскоре стал пользоваться новым изобретением.

В каких компаниях меньше х-сотрудников, а больше результативно иррациональных специалистов?

Сегодня во всем мире все становится одинаковым, похожим, люди управляются по одним лекалам. Но ведь в каждой стране свой менталитет, и текущие управленческие системы могут быть природоподобны для одних стран и не быть таковыми для других. Разница всегда в объеме х-сотрудников и соответственно в эффективности и рентабельности предприятия.

В управленческих системах, пришедших к нам из Японии, Германии, США, отражается тот климат, та природа и сам человек, который усваивает основы системы управления с детства. Японское «Бережливое производство», американская «Высокоэффективная зарплата Форда», система KPI, основоположником которой является Питер Друкер (родом из Австрии, большую часто жизни он провел в США). Несложно догадаться, какое предприятие и почему успешно на международных рынках товаров и услуг, – то, где х-сотрудников минимальный процент, а значит, используется природоподобная для данного этноса система управления.

Будущее уже сегодня

Чтобы описать и воплотить систему управления, дающую эффективную субъективность, уменьшающую объем деструктивных сотрудников, необходимо представить предприятие будущего. Прообразом такого предприятия сегодня являются крупнейшие IT-компании мира, с их мобильными рабочими группами и творческой рабочей атмосферой.

На таких предприятиях эффективная работа обусловлена сплоченным, высокоинтеллектуальным коллективом соратников, ядро которого составляют десятки или сотни специалистов (в зависимости от масштаба компании).

Еще в 1930 году видный советский ученый Осип Ерманский предсказывал, что в сфере научной организации труда на предприятиях будут работать одни начальники. Динамика соотношения «начальник – подчиненные» подтверждает такой прогноз: сначала на одного начальника приходилось 100 подчиненных, затем 50 человек, в 1930-е годы этот показатель был на уровне 10 человек на одного руководителя, сейчас в среднем – один к трем.

Контроль управления предприятием будет смещен от связки «директор – начальники – служба безопасности» в сторону «динамичный директор – ведущие динамичные сотрудники», что кардинально сократит затраты на административный аппарат и увеличит эффективную иррациональность в компании за счет сокращения лишних звеньев в коммуникациях и уменьшении времени на принятие решений. Упор будет сделан не на контроль, а на итоговую эффективность.