Природоподобное корпоративное управление. Система «Авраллайн»

В современном обществе социальный статус и деньги являются мерилом успеха. Наиболее амбициозные люди делают упор на деньгах и всем, что помогает их получать (например, начальственные должности), создавая точки борьбы за них, упуская из виду рост собственного профессионализма.

Занимая посты руководителей или должности главных специалистов в корпорациях, такие люди становятся в конце концов неэффективными, поскольку определенный социальный (и финансовый) статус достигнут, а интереса расти вширь в свое время не было.

Расти вширь – это уметь видеть важные мелочи в работе и учиться с ними работать, преодолевая выгорание. Выгорая, любой специалист теряет свою эффективность, перестает выполнять свои обязанности на должном уровне. При этом бывает, что с высокой зарплатой расставаться специалист не готов, и тогда он идет на всевозможные уловки, чтобы получить те же материальные блага за меньшие усилия, то есть выдавая меньший результат, таким образом переходя в категорию х-сотрудников.

Когда сотрудник больше «не тянет», это может заканчиваться хищением материальных ценностей или важной коммерческой информации предприятия.

Х-сотрудники среднего и крупного бизнеса обладают рядом основных характеристик.

Формализируют работу в целях скрыть свое нерабочее поведение и личную некомпетентность.

Если это начальник, то обычно подчиненные отзываются о нем так: «Его не радуют наши успехи. Заваливает ненужной работой, например подсчетом, сколько листов бумаги использует каждый отдел за день. Для того чтобы подписать что-нибудь, нужно ходить по несколько раз, ждать под дверью часами, если вообще его найдешь, и т. д.»

Не осознает свое несоответствие занимаемому положению, несмотря на объективные экономические показатели.

Для сохранения своей должности х-руководитель окружает себя людьми с похожими характеристиками.

***

Знаю пример, когда начальник отдела достигла потолка в своей работе, и целый отдел стал проедать больше, чем приносить прибыли. Когда были подсчитаны годовые затраты и эффективность работы отдела, разница составила число со знаком минус. В свое оправдание начальник отдела сказала: зато она лояльна компании. Как выяснилось, человек в рабочее время занимался личными делами, но не работой; работники отдела перестроились под данный тренд и также имитировали бурную деятельность. Работники отдела были уволены практически в полном составе.

***

Интриги, интриги, интриги…

Наряду с формализацией работы х-сотрудники, как пауки, создают свою сеть – систему отношений, в которой преобладают не интересы дела, а интриги, поставленные на службу личного обогащения, вытесняя деловой стиль и должное компетентное предназначение. Особенность этих отношений в том, что они начинают преследовать компетентного работника на работе, дома, на отдыхе.

***

В одной крупной компании в совете директоров было два руководителя. Один из них хотел взять на себя полномочия своего коллеги, но коллега был на хорошем счету у собственника и к тому же являлся редким профессионалом. Тогда, чтобы убрать коллегу с пути, топ-менеджер обвинил коллегу в трудностях, возникших у компании в кризисной ситуации, но СЕО не поддержал это обвинение. Затем была создана атмосфера травли, и через какое-то время крупный специалист, профессионал уволился, даже собственник не смог его уговорить остаться. Итог – остановка развития важнейшего отдела предприятия.

***

Х-сотрудника больше всего раздражают именно перспективные и успешные работники. Для их устранения используются все виды обесценивания. Однако самым неприятным для работодателя может быть ситуация, когда он оказывается между двух огней: оба сотрудника ему нужны, обоих он считает эффективными, но инструмента погасить их конфликт у него нет. Недостаточность общих, объединяющих точек борьбы – и все пускается на самотек; в результате уходит, как правило, тот, кто больше работает, чем интригует. Впрочем, конкуренты не спят и тут же подхватывают эффективного специалиста.

Так было в 1978 году с корпорацией Ford и ее топ-менеджером Ли Якоккой, безусловно, талантливым и эффективным руководителем. Интриги сотрудников настроили против него учредителя Генри Форда II, в результате чего Ли Якокке пришлось уволиться. Через две недели он был приглашен в конкурирующую компанию Chrysler и уже через три года вытащил ее из банкротства, организовав слияние с компанией «Американ Моторс» (Jeep) и инициировав (так же как ранее на Ford модель «Мустанг») производство первых минивэнов, чем отнял долю рынка у Ford.