Private labels

Традиционные розничные магазины вынуждены постоянно тратить: дорогостоящие услуги независимых дизайнеров, большой объем незавершенной продукции, трудозатратное ручное производство, транспортировка и хранение товарных запасов готовой продукции, маркетинг в условиях фрагментированного рынка, расположенные в дорогих местах магазины, тщательно разрабатываемая экспозиция торгового зала, дорогостоящая доставка на дом потребителю. IKEA вместо этого использует экономичный дизайн силами собственных дизайнеров, взаимозаменяемые детали, которые производятся большими партиями, товарные запасы деталей для сборки (вместо более дорогих готовых продуктов), обширную компьютеризацию логистики, свой естественный скандинавский имидж, относительно недорогие места размещения магазинов на окраинах городов, простые средства экспозиции, а окончательную транспортировку и сборку магазин оставляет покупателю (рис. 4.1).

Оценка модели инновационных предложений

Основная сильная сторона модели инновационных предложений – продажа качественных товаров по низким ценам. Цены при такой модели значительно ниже цен конкурентов, что является не только результатом экономии во всем, связанном с производством продукта. Помимо снижения себестоимости производства розничные магазины, разрабатывающие инновационные предложения, добиваются значительной экономии за счет особой организации всего технологического процесса – значительной по сравнению с розничными магазинами, которые продают только товары традиционных брендов. Таким образом, компромиссов в том, что касается качества продукции, не требуется.

Более низкая себестоимость товаров и снижение затрат на технологические операции позволяют магазинам, разрабатывающим инновационные предложения, добиваться наилучшего соотношения цены и качества, но не в ущерб собственной прибыльности. Наоборот, сомнительно, что самые дешевые линии товаров под марками торговых сетей позволяют магазинам получать адекватные прибыли (см. главу 2 о немаркированных товарах). Розничные магазины, разрабатывающие инновационные предложения, входят в число самых прибыльных компаний в мире. К примеру, прибыль сети Aldi (без налогов, процентов и амортизации) составляет более 6 % дохода от продаж – это выше показателя розничных магазинов Carrefour и Ahold. Личное состояние основателей магазинов, разрабатывающих инновационные предложения, также свидетельствует о прибыльности данной модели розничной торговли: состояние основателя сети IKEA Ингвара Кампрада – 23 млрд долл., основателей Aldi Карла и Тео Альбрехтов – 18,5 и 15,5 млрд долл. соответственно, основателя сети H&M Стефана Перссона – 11 млрд долл.

Выбор целевых сегментов и позиционирование

Ключевые факторы успеха инновационной модели являются ее главными проблемами. Один из таких ключевых факторов – четкая ориентация на определенный целевой сегмент при позиционировании – позволяет добиться большей эффективности в логистике и на других этапах цепочки создания стоимости. Вместо того чтобы быть всем для всех, эти розничные магазины специализируются на определенном потребительском сегменте. Однако чем большего успеха добивается магазин, реализующий инновационные предложения, тем меньше пространства для роста, так как к определенному моменту клиентами этого магазина становится большинство покупателей целевого сегмента. Магазин может эффективно обслуживать только ограниченный сегмент, хотя это может быть достаточно большой сегмент – в случае Aldi это крупный сегмент рынка фасованных потребительских товаров в Германии.

Чтобы поддерживать рост, магазин, разрабатывающий инновационные предложения, должен либо выбирать новый целевой сегмент, либо расширять бизнес, выходя на международный рынок и реализуя свою модель уже в мировом масштабе. Если магазин выбирает первый вариант, он рискует потерять свой целевой сегмент и позиционирование. Например, покупателей, которые не относятся к целевому сегменту H&M, наверняка отвратит от следующего визита в магазин громкая, бьющая в уши музыка и скученность в торговом зале (одного из авторов дочь регулярно тащит в местный H&M).

Второй вариант выбрала IKEA. Ее пример показывает, что целевой сегмент, аналогичный обслуживаемому магазином, существовал и на других рынках за пределами внутреннего рынка Швеции даже в такой отрасли, как мебель и аксессуары для дома, где предпочтения и вкусы покупателей обычно сильно различаются по регионам. Однако расширение с выходом на международный рынок – дело рискованное, оно может сопровождаться ростом накладных расходов, затрат на логистику и других издержек во всей системе. Тот факт, что сети IKEA понадобились десятилетия, чтобы добиться прибыльности в США, показывает, что даже самые искушенные магазины инновационных предложений могут столкнуться с проблемами.

Затраты на шопинг