Приватизация по-российски

Уже была завершена чековая приватизация, и основная масса предприятий была переведена из государственного сектора в частный. Уже на повестке дня не стояла задача приватизировать как можно быстрее и как можно больше. Пришло время крупного инвестора, когда надо было начинать работать с индивидуальными проектами. В начале 1992 года, например, серьезного инвестора в Россию затащить было просто невозможно: инфляция, политическая нестабильность. Одним словом, инвестиционный климат оставлял желать лучшего. В 1995 году ситуация уже была совершенно иной: крупные инвестиционные проекты стали принципиально возможны.

К тому же наложились и обстоятельства субъективного характера: федеральному бюджету срочно требовались деньги. Борьба с инфляцией шла трудно, сокращение расходов оборачивалось тяжелой политической проблемой. Поэтому правительству позарез требовались дополнительные поступления. Госкомимущество попросило Российский центр приватизации выделить крупные объекты, продажа которых могла бы дать значительные доходы в бюджет.

Почти сразу стало очевидным, что особый интерес для инвесторов может представлять акционерное общество “Связьинвест” и есть шансы на успешную продажу этого объекта. Связано это было прежде всего с привлекательностью самой телекоммуникационной отрасли. Во всем мире она в последние годы развивается на редкость динамично и успешно. Многомиллиардные инвестиционные проекты, в том числе и приватизационные, здесь скорее не исключение, а правило. Привлекательной была и структура “Связьинвеста”, собравшего контрольный пакет почти всех местных телефонных станций, так называемых региональных операторов связи. Правда, в тот момент рынок междугородних и международных телефонных переговоров еще не был подконтролен “Связьинвесту”. Однако и того, чем располагал холдинг, было вполне достаточно, чтобы вызвать интерес у серьезного инвестора.

Самая главная трудность, с которой мы столкнулись в ходе работы, — это фактор времени. Задача, поставленная Анатолием Чубайсом, сводилась к следующему: деньги от продажи “Связьинвеста” должны поступить в бюджет до полуночи 31 декабря 1995 года. В принципе сделки такого масштаба готовятся годами. Несмотря на это, а может быть, благодаря этому, работа над сделкой шла очень интенсивно.

Для начала нам нужно было понять, что такое “Связьинвест” и как нарядить “невесту”, чтобы получше выдать ее замуж. Было очевидно, что наличие про-. стой совокупности региональных операторов недостаточно для того, чтобы выгодно продать этот объект: важно было, чтобы у “Связьинвеста” была лицензия на осуществление международных и междугородних переговоров. Такая лицензия была выдана, но на этом рынке уже работал серьезный конкурент — “Ростелеком”. Возникала система двух операторов.

Сделка с самого начала готовилась как международная, был нанят консорциум консультантов, который возглавлял инвестиционный банк “Н.М. Ротшильде”. У них был большой опыт работы именно в этом секторе. К примеру, незадолго до этого они успешно провели приватизацию в сфере телекоммуникаций на Кубе. Они действительно работали очень старательно и квалифицированно, у нас сложились с ними нормальные отношения.

Мы начали интенсивный диалог с иностранными инвесторами. На первом этапе предполагалось продать 25 процентов плюс одну акцию стратегическому инвестору — профессиональному телекоммуникационному оператору, который всерьез взялся бы за инвестиции в Россию. Мы понимали, что подобного рода партнерство имеет свои плюсы и минусы. Могли воз- никнуть вопросы о том, насколько предлагаемая схема взаимоотношений позволяет защитить стратегические интересы и национальную безопасность России. Но наличие на внутреннем рынке двух операторов позволяло передать часть, связанную с национальной безопасностью, “Ростелекому”. Наличие же стратегического инвестора позволило бы нашим телекоммуникациям, значительно отставшими в своем техническом развитии, одним скачком, а не постепенно, выйти на самый современный уровень.

Мы пригласили представителей всех крупнейших телекоммуникационных фирм в Москву на встречу с Чубайсом и руководством Минсвязи и предложили им принять участие в конкурсе. Практически сразу стало ясно, что круг потенциально заинтересованных в сделке инвесторов практически совпадает с кругом крупнейших телекоммуникационных компаний: В то же время круг тех, кто готов был двигаться вместе с нами в жестком временном графике, был ограничен. Например, в крупнейшей американской телекоммуникационной фирме АТ&Т происходили весьма непростые внутренние процессы, и поэтому ее высший менеджмент не мог уделить сделке по “Связьинвесту” серьезного внимания.