Привычки лидера. Самые важные навыки за несколько минут в день

Вывод исследователей: простые действия значительно быстрее сложных становятся привычными^{6}. Конечно, это можно сделать и со сложными, но, чтобы облегчить задачу, есть смысл прибегнуть к чанкингу: разбить сложные действия на серию коротких фрагментов и тренировать их поэтапно. Именно так происходит обучение игре на музыкальном инструменте, именно так ребенок учится ходить. В принципе, любая человеческая активность состоит из комплекса коротких операций, заучить которые одновременно практически невозможно. Ребенок пробует ходить шаг за шагом, а музыкальная пьеса разучивается по фрагментам.

Второй важный момент в обучении — придать каждой задаче индивидуальный смысл, найти отдельную характеристику. Коротко говоря, на каждый сигнал должен быть только один конкретный отклик. Если вы попробуете тренировать несколько вариантов реакции на один и тот же сигнал, поведенческие отклики будут конкурировать между собой, что затруднит работу мозга. Какую модель ему выбирать как приоритетную? С большой вероятностью это помешает появлению автоматизма, вы потратите время впустую. Исследования показали, что множественные реакции в ответ на один сигнал снижают шансы превратить отклик в привычный^{7}. Разбивка задачи на чанки упрощает процесс: один сигнал — одно уникальное действие.

И наконец, единообразие повторений и последовательность существенно сокращают время практики. Методичное повторение одной и той же реакции/действия на полученный сигнал — проверенный способ получить в итоге привычку. Мозг формирует ментальную модель для каждого повторяющегося действия, и чем проще и последовательнее оно будет, тем скорее наш внутренний компьютер оптимизирует его и переведет в разряд автоматических. Представьте, что вы станете каждый раз импровизировать с вариациями мотивирующего вопроса для ваших сотрудников. Чем сильнее будут расходиться формулировки одного и того же вопроса, тем сложнее мозгу запомнить его и перекодировать в привычку. Постоянно перефразируя вопрос от «Как я могу помочь распределить ответственность внутри команды?» до «Какие варианты ответственности, комфортные для каждого в нашей команде, мы можем найти?», вы, возможно, доносите до сотрудников один и тот же месседж, но удлиняете свой путь к автоматизму. Чем больше способов вы пробуете, тем больше сил у мозга уходит на переработку информации и тем медленнее действие превращается в привычку.

Триада простота, индивидуальность и последовательность — вот ключ к пониманию того, какие действия и реакции имеют наивысший потенциал, а значит, быстрее превращаются в привычные. Они вдохновляли меня на создание Формулы лидерской привычки.

Существуют двадцать два основных навыка, которыми оперирует успешный лидер. И каждый из них — комплекс нескольких умений, освоить которые сразу — это все равно что в один присест совершить трансатлантический переход на подводной лодке. Теоретически, конечно, возможно, но на практике вас скорее всего ждет фиаско: слишком много конкурирующих друг с другом задач придется держать в памяти. Мозг вряд ли быстро оптимизирует их выполнение до вожделенного автоматизма.

Зато при помощи этой триады вы наверняка справитесь. Достаточно разбить каждый сложный навык на отдельные микрозадачи, и процесс запоминания упрощается многократно: мозг без затруднений идентифицирует серию микродействий, заучивая их поочередно. Для этого я и разработал простые упражнения, которые каждый может использовать как основу ежедневной тренировки. Идея нового эффективного подхода к развитию лидерских качеств состоит в том, что регулярная практика микрозадач в итоге превращает сложные навыки в привычку.

Деконструкция лидерских навыков

Задача, которую мы с исследовательской группой решали, создавая Формулу, была серьезной: составить список необходимых для лидера навыков, разобрать каждый на серию микрозадач или поведенческих моделей, которые затем каталогизировать для упрощения использования. С целью исследования мы наблюдали и анализировали деятельность почти восьмисот лидеров по всему миру.

Сложнее всего, пожалуй, было максимально стандартизировать ситуацию исследования, чтобы получить объективные данные. То есть требовалось отбирать людей, находящихся в ситуативно сходном положении: по занимаемой должности, по деятельности компании, по сценарию управления.

Зачем была нужна подобная стандартизация? В постоянных ситуационных деталях, в аналогичных рабочих обстоятельствах легче было вычленять различия в поведении участников и проводить значимые сравнения эффективных и неэффективных лидеров. Нас интересовали личные поведенческие модели каждого человека и то, как личность лидера влияла на деятельность его подчиненных и компании в целом.