Привычки лидера. Самые важные навыки за несколько минут в день

Почему это эффективно? Вспомните, мы рассматривали эксперимент с компьютерной симуляцией трансатлантического перехода и убедились, что простое поведение значительно быстрее превращается в привычку, чем сложное. Гораздо легче освоить каждое необходимое микродействие порознь, а затем связать их вместе. Многие из нас давно пришли к этому интуитивно и используют принцип цепочки для поэтапного овладения сложными навыками. Поэтому и удивляет, что до сих пор большинство программ по развитию лидерства не применяют этот метод, как будто рассчитывают, что все в одночасье, разом приобретут сложные лидерские навыки. Хотя задачу легко упростить.

В главе 2 я рассказал о том, как мы с командой провели исследование, по итогам которого определили микродействия и составили список из двадцати двух наиболее распространенных лидерских навыков. На примере одного из них — делегировании ответственности — напомню, чему вам придется научиться: 1) подбирать человека, обладающего должной квалификацией и способного выполнить задачу; 2) учитывать интересы исполнителя; 3) четко ставить задачу и предоставлять исполнителю самостоятельно определять, как он будет ее решать. Для того чтобы освоить делегирование, вы должны научиться всему вышеперечисленному в совершенстве; иначе говоря, это должно войти у вас в привычку. Конечно, можно попробовать тренировать все эти микронавыки одновременно, но, как мы уже выяснили, такой подход неэффективен. Вспомните попытку Сабрины сразу натаскать собаку на выполнение сложной команды «убери за собой». Или свою попытку разучить сонату Бетховена сразу от начала и до конца: долго, трудно, непродуктивно.

Зачем лишать себя разумного преимущества? Создание цепи микродействий — основа Формулы, и пятиминутный метод работает безупречно. Для каждой микромодели отрабатываемого поведения есть соответствующее упражнение, достаточно лишь практиковать его столько, сколько потребуется в вашем случае для создания необходимой привычки. И продвигаться по цепочке от одной микрозадачи к следующей, пока целевой навык окончательно не закрепится. Таким образом вы формируете сложный навык вроде делегирования: короткие и простые упражнения позволяют вам сосредоточиться на каждом из составляющих его микродействий, а не пытаться одолеть в один присест головоломную комбинацию целиком.

Однако у цепочки есть и недостаток — линейность: каждое микродействие осваивается и встраивается в ваше поведение поочередно, и, прежде чем перейти к следующему навыку, нужно проработать все микродействия. Сколько же времени займет отработка всех фрагментов лишь одного из необходимых для лидера навыков? Особенно учитывая, что поведенческих микромоделей, из которых состоят двадцать два навыка, — семьдесят девять, и на доведение каждой до автоматизма в среднем требуется шестьдесят шесть дней. При самых скромных подсчетах процесс займет примерно четырнадцать лет жизни. У кого хватит времени и желания ввязываться в столь длительное предприятие? Да будь вы самым мотивированным и терпеливым человеком, вы вряд ли подпишетесь на подобное. Возможно ли как-то ускорить или сократить обучение?

К счастью, способ есть. Более короткий путь к нашей цели рассматривает журналист, писатель, лауреат Пулитцеровской премии Чарлз Дахигг в бестселлере «Власть привычки»[8]. Это происходит, когда одна сильная привычка запускает цепную реакцию изменения поведения и трансформирует в результате множество самых разных аспектов вашей жизни. Дахигг назвал ее краеугольным камнем, или ключевой привычкой^{3}.

Создание ключевой привычки

При первой нашей встрече Джон, весьма успешный менеджер, несколько лет занимавший разные руководящие должности, был убежден, что готов к серьезному карьерному росту. Как и медсестра Лора, о которой мы говорили в начале книги, он не первый год ожидал повышения и искренне не понимал, почему этого не происходит. Джон не сомневался, что он лучшая кандидатура на должность топ-менеджера: он проработал в компании много лет и знал ее вдоль и поперек. Однако, как и Лора, Джон упорно не замечал, как на самом деле относятся к нему сотрудники, и для начала пришлось открыть ему неприятную правду.

Коллеги считали его высокомерным и авторитарным. Работая под его руководством, сослуживцы быстро усвоили, что сообщать Джону о своих соображениях или обеспокоенности по поводу проекта бессмысленно: он отмахивается от чужого мнения. Казалось, его совершенно не заботит, разделяют ли его планы и станут ли его поддерживать. Так он вел себя и в личных разговорах, и на рабочих встречах, и с домочадцами. Он главный, а значит, все должны делать, как он сказал.