Привычки лидера. Самые важные навыки за несколько минут в день

В основном все уверены, что водят машину лучше среднего. Так чаще всего отвечали респонденты в проведенном исследователями Орегонского университета опросе: 93 % оценили свои навыки вождения выше среднего^{4}. И тем продемонстрировали полную несостоятельность подобной оценки, бросив вызов математике: 93 % по определению не могут быть лучше среднего, поскольку, говоря упрощенно, средний показатель означает среднюю точку распределения водителей. То есть половина водителей может быть лучше среднего, а другая половина — хуже. Но, как мы видим, математические законы на самовосприятие не распространяются. Люди всегда оценивают свои способности намного выше, чем средний уровень.

В общем-то это не должно нас удивлять. В главе 5 я уже упоминал, что людям свойственно сильно себя переоценивать. Но удивить может другое: ярче всего это проявляется у самых неумелых и некомпетентных. Те, кто хуже всего справляются со своей задачей, как правило, имеют гораздо лучшее представление о себе и своей деятельности — не сравнимое с действительностью.

Проиллюстрирую этот эффект на примере студентов колледжа. Исследователи провели опрос среди учащихся своего университета, останавливая их на выходе из аудитории после экзаменационного тестирования. Их просили оценить, на сколько экзаменационных вопросов, по их ощущениям, они ответили правильно. Учитывая тенденцию к преувеличению собственных способностей, вы не удивитесь, узнав, что студенты считали, что знают материал курса в среднем на 22 % лучше, чем показал экзамен. Тогда исследователи разделили их на квартили, основываясь на реальных экзаменационных результатах. И, сравнив эти показатели, получили крайне неутешительный вывод: студенты, показавшие самые слабые результаты, сильнее всего переоценили уровень своих знаний — на целых 48 %, вдвое выше по сравнению с завышенной оценкой всех студентов в целом^{5}.

Как же так получается, что худшие считают себя лучшими? Откуда у них эти шоры на глазах? Во-первых, причиной является отсутствие опыта и умения в той области, где производится оценка. Люди, не имеющие определенных навыков, просто не понимают, что они чего-то не знают. Во время обучения мы все ошибаемся, и это нормально, опыт ошибок и правильная обратная связь помогают совершенствоваться и добиваться более высоких результатов. Но полное отсутствие навыков не дает распознать свои ошибки. Мы не видим их, а следовательно, обольщаемся на свой счет.

Во-вторых, невежество становится двойным проклятием тех, кто некомпетентен: они совершают ошибки из-за неведения, и неведение не дает им понять, что они совершают ошибки. Не подозревая о своих недостатках и низкой квалификации, люди не видят необходимости развивать свои навыки и продолжают свой путь невежественными, в полной уверенности, что знают и умеют все, что нужно, а это крайне далеко от действительности.

Помните, как удивилась первая героиня книги — медсестра Лора, когда ее в очередной раз обошли с повышением в должности? Другой герой Джон тоже был не в курсе реального положения дел и даже не подозревал о том, что сослуживцы считали его крайне авторитарным и равнодушным. Для них обоих отсутствие критических лидерских навыков являлось определяющим. Не овладев ими, они не в состоянии были увидеть свои недостатки и ошибки. Лора не догадывалась, что люди находят ее общество некомфортным из-за придирок и саркастических замечаний, которые она себе позволяла. Пока она на личном опыте не опробовала, что такое навык активного слушания, не стала слушать и слышать людей, она не понимала, насколько далеко от идеала было ее поведение. Так и Джон: не зная о навыке активного слушания, он не понимал, почему сотрудники неохотно выполняют его указания, демонстрируя незаинтересованность в работе. Возмущение его стилем руководства он никак не относил на свой счет.

Поэтому я напрямую связываю некомпетентность и невежество: люди не понимают, что они чего-то не знают, и не осознают, что совершают ошибки. Чтобы приступить к овладению новыми навыками, они должны понять, что этих навыков им не хватает, ощутить необходимость в личностной трансформации, а значит, получить мотив прикладывать усилия для этой трансформации. И здесь без подходящей методики трудно обойтись. Большинство традиционных программ по развитию лидерства, увы, не могут похвастать такими методиками. Почему?

Потому что в нашей культуре заложен механизм критической обратной связи. Считается, что критика — лучший способ заставить человека измениться. На самом деле нет ничего дальше от истины, чем это утверждение.

Критика — не лучший способ мотивации