Продает каждый!

Это не означало, что новый сотрудник получал меньше – меньше получала компания. Но в долгосрочной перспективе это было очень выгодно:

– наставники с удовольствием включались в процесс наставничества (прибавка 10 % от всех подопечных получалась немаленькой);

– новые сотрудники под внимательным руководством наставников включались в хорошие продажи намного быстрее;

– компания в целом зарабатывала больше.

Тройная выгода.

Библиотека полезных книг

Пожалуй, самый простой в организации способ.

Нужно найти книжный шкаф или полку и попросить сотрудников принести из дома книги на тему бизнеса – те, которые они уже прочитали и считают полезными для коллег.

Так в течение нескольких дней-недель вы сформируете корпоративную библиотеку.

Ее (все-таки XXI век на дворе) можно сделать и в электронном виде.

Книжный клуб

Книжный клуб – это прекрасная возможность:

– учить сотрудников;

– мотивировать их;

– «тусить» между собой;

– генерировать новые идеи для улучшения и развития бизнеса.

Вот как может работать книжный клуб.

Прикиньте, сколько сотрудников может принять в нем участие (оптимальное количество – 7–12 участников).

Предположим, их десять вместе с вами.

Купите десять самых интересных книжных новинок деловой литературы.

Раздайте каждому по книге (одна – ваша) и дайте месяц на изучение.

Сообщите, что через месяц каждый должен за пять минут (не больше) рассказать, о чем книга, которую он прочитал, и какие в ней есть полезные идеи, подходящие для того, чтобы внедрить их в вашей компании.

Лучше, если для этого будет использоваться презентация в PowerPoint или в KeyNote.

Вот примерный расклад слайдов.

Слайд 1. Название книги и картинка обложки, автор, кто ее читал и когда (это нужно, чтобы можно было запросить дополнительную информацию от автора обзора).

Слайд 2. Какую оценку вы ставите ей по пятибалльной шкале.

О чем эта книга. Сколько в ней страниц. Кому в компании стоит ее прочитать – обязательно и желательно.

Слайд 3. Основная идея книги (ее нужно постараться передать именно одним этим слайдом).

Слайд 4 (самый важный). Идеи для внедрения.

На последнем слайде вы записываете фамилии людей, которым вы предлагаете реализовать вычитанные вами идеи на практике.

Ведущий клуба следит за тем, чтобы докладчик укладывался с обзором прочитанной книги в пять минут, ускоряет его при необходимости, регулирует порядок выступления, модерирует вопросы и ответы.

Все.

Пять минут на каждую книгу, и через час каждый из десяти участников получает:

– обзор девяти книг (отличное общее развитие);

– общение с коллегами;

– идеи для своего направления;

– фан (поверьте, его будет много, так как все докладчики постараются рассказать интересно – их об этом нужно просить заранее);

– еще одну книгу, уже для следующего книжного клуба.

Важно:

– Не забудьте о роли ведущего. От него зависит многое.

– Книги должны быть на так называемые «широкие» темы: маркетинг, мотивация, управление, биографии, личное развитие… Если ваш финансовый директор будет рассказывать о книге «Особенность отчетности компании, готовящейся к IPO», то вряд ли его будут внимательно слушать другие участники.

– Создайте файл, в котором будут фиксироваться все идеи. Просматривайте его каждый месяц.

– Особо ценные идеи (а такие будут обязательно) записывайте в свои «горячие» задачи.

Помните: знания – сила.

Чем больше учатся ваши сотрудники самыми разными способами, тем сильнее компания.

Приложение 4: Сторителлинг

Сторителлинг – это маркетинговый инструмент, который появился в начале XX века.

Суть сторителлинга заключается в том, чтобы запасть в душу, сознание, память покупателя, рассказав ему историю – интересную, яркую, незабываемую.

Зачем это надо? Дело в том, что традиционно мы продаем, упирая на:

– факты («Наш продукт купило более 3 000 компаний»);

– эмоции («Купите, не пожалеете!»);

– свидетельства других клиентов («Вот отзыв компании А»);

– расчеты («Давайте посмотрим, как быстро вы окупите свои инвестиции»).

Но на это же давят и конкуренты.

А вот сторителлинг, продажа через рассказывание историй, – эффективный инструмент, который пока на вооружение взяло небольшое количество компаний (первая книга о сторителлинге в США вышла в 2002 году – уже 15 лет прошло, а мы все им не пользуемся…).

Ваши «коммерсанты», к гадалке не ходи, уже рассказывают своим клиентам истории, которые продают.

«Вот однажды у меня был случай…»

«Вот неделю назад звонит мне мой давний клиент и говорит: “Выручай!”…»

«Помню, приходит такой невзрачный дядька (его еще не хотели на охране пропускать) и приносит с собой вот тако-о-о-ой мешок денег…»

«А вот еще был случай. Приходит вот такая (два раза показывает руками) блондинка…»

Задача состоит в том, чтобы поставить это на поток, отсеять «мусор» (истории про блондинок, например), подвести научную основу и систематизировать.

Поставить на поток

Необходимо, чтобы истории, которые рассказывают опытные менеджеры по продаже («старички»), стали достоянием всех продавцов.

Для этого необходимо объявить о сборе историй, назначить координатора, объяснить условия, установить сроки, правила и призовой фонд.