Читаем Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем полностью

Я взял свой портфель и вышел вслед за кузеном Хаузером и Штрассером из конференц-зала. За мной шли Китами и другие адвокаты. Мы все стояли в ожидании лифта. Когда двери раскрылись, мы все сгрудились в кабине, плечом к плечу, причем Штрассер занял половину всего пространства. Никто ничего не говорил до тех пор, пока мы не вышли на улицу. Никто даже не дышал. Это даже неловкостью не назовешь. Уверен, что Вашингтон после капитуляции Корнваллиса не скакал из Йорктауна на одной лошади.

Штрассер пришел в офис спустя несколько дней после вынесения приговора, чтобы подвести черту и попрощаться. Мы провели его в зал для переговоров, все окружили его и устроили оглушающую овацию. Глаза его блестели от слез, когда он поднял руку, принимая наши слова приветствия и благодарности.

«Речь!» – кто-то требовательно выкрикнул.

«Я нашел столько близких друзей среди вас, – сказал он срывающимся голосом. – Мне будет не хватать всех вас. Буду скучать по той работе, которую мы провели в рамках этого дела. По работе на правой стороне».

Аплодисменты.

«Буду скучать по тому, как защищал эту замечательную компанию». Вуделл, Хэйес и я посмотрели друг на друга. И один из нас произнес: «Так почему ты не перейдешь к нам работать?»

Штрассер покраснел и рассмеялся. Этот его смех – я вновь был поражен его нелепым фальцетом. Он замахал рукой – да ну вас, полагая, что мы шутим.

Мы не шутили. Немного позже я пригласил Штрассера пообедать в ресторане «Стокпот» в Бивертоне. Я привел с собой Хэйеса, который к этому времени работал на полной ставке на «Блю Риббон», и мы вместе с ним предприняли трудную попытку уговорить Штрассера. По сравнению со всеми предыдущими предложениями, которые я кому-либо делал в жизни, это, возможно, было подготовлено и отрепетировано самым тщательным образом, потому что мне нужен был Штрассер, и я знал, что я нарвусь на сопротивление. Перед ним лежал четкий и ясный путь на самый верх в фирме кузена Хаузера или в любой другой фирме по его выбору. Без особых усилий он мог стать партнером, обеспечить себе средства для жизни, привилегии, престиж. Все это из области известного, а мы предлагали ему Неизвестное. Поэтому я с Хэйесом потратил несколько дней на то, чтобы проиграть в ролях, отшлифовать свои аргументы и контраргументы, предугадывая возражения, которые могут прозвучать в устах Штрассера.

Я начал разговор, сказав Штрассеру, что на самом деле все уже давно предрешено. «Ты один из нас», – сказал я. Один из нас. Он знал, что означают эти слова. Мы были теми, кто просто не мог мириться с корпоративным нонсенсом. Мы были теми, кто хотел, чтобы наша работа стала игрой. Но игрой осмысленной. Мы пытались победить Голиафа, и хотя Штрассер был больше, чем пара Голиафов, в сердце он был чистым Давидом. Мы пытались создать бренд, сказал я, но и культуру тоже. Мы боролись с конформизмом, скукой и монотонностью. Мы пытались продать идею – дух, причем больше, чем сам продукт. Не знаю, понимал ли я когда-либо полностью, кем мы были и что мы делали до того, как я услышал сам себя в тот день, когда я убеждал Штрассера.

Он продолжал кивать. Есть он не переставал, но продолжал кивать. Он соглашался со мной. Он сказал, что сразу после нашей великой баталии с «Оницукой» он погрузился в будничную работу, занявшись несколькими страховыми случаями, и каждое утро он был готов перерезать себе вены канцелярской кнопкой. «Я скучаю по «Блю Риббон», – сказал он, – я скучаю по ясности. Я ежедневно скучаю по тому чувству близости победы. Поэтому я благодарю вас за ваше предложение».

И все же он не говорил «да». «В чем же дело?» – спросил я. «Мне надо… спросить… моего отца», – сказал он. Я взглянул на Хэйеса. Мы оба расхохотались. «Твоего отца!» – повторил Хэйес. Отца, который сказал копам утащить с собой Штрассера? Я покачал головой. Это был один из аргументов, к которому мы с Хэйесом не были готовы. Вечная цепь, приковавшая парня к старику.

«О’кей, – сказал я. – Переговори с отцом. И приходи рассказать нам».

Спустя несколько дней, получив благословение старика, Штрассер согласился стать первым в истории «Блю Риббон» юрисконсультом компании.

У нас оставалось около двух недель на отдых и наслаждение нашей победой в суде. Затем мы подняли глаза и увидели на горизонте новую надвигающуюся угрозу. Йену. Ее курс дико колебался, и если он продолжит такую флуктуацию, это будет означать для нас гибель.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес / Деловая литература