Читаем Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем полностью

Я стал более или менее регулярно наведываться в Вашингтон. Каждый месяц я встречался с политиками, лоббистами, консультантами, бюрократами, со всеми, кто мог бы помочь. Я погрузился в ту странную политическую преисподнюю и стал читать все, что мог найти, про таможню.

Я даже бегло просмотрел WASP, том 1-й.

Ничто не срабатывало.

В конце лета 1979 года мне устроили встречу с одним из сенаторов от штата Орегон, Марком О. Хэтфильдом. Пользующийся большим уважением, с отличными связями, Хэтфильд был председателем Сенатского комитета по ассигнованиям. Одним телефонным звонком он мог бы заставить боссов бюрокракена разрешить это противоречие, связанное с необходимостью уплаты пошлины в размере 25 миллионов долларов. Поэтому я провел несколько дней в подготовке, изучая материалы, которые потребуются на встрече, и провел несколько тайных совещаний с Вуделлем и Хэйесом.

«Хэтфильду надо просто все увидеть нашими глазами, – сказал Хэйес. – Его уважают по обе стороны, противники и сторонники. Некоторые называют его святым Марком. На нем нет и тени злоупотребления властью. Он шел нога в ногу с Никсоном при разбирательстве дела Уотергейта. И он дрался как тигр, чтобы добиться ассигнований на строительство плотины на реке Колумбия».

«Похоже, это наш лучший шанс», – сказал Вуделл.

«Возможно, наш последний шанс», – поправил я его.

В тот вечер, когда я прилетел в Вашингтон, мы с Вершкулем вместе поужинали и порепетировали. Как два актера, читали текст по ролям, прошлись по каждому аргументу, которым Хэтфильд мог нас осадить. Вершкул постоянно ссылался на свой WASP, том 1-й. Иногда даже на том 2-й.

«Забудь об этом, – сказал я. – Давай будем все излагать проще».

На следующее утро мы медленно поднимались по ступеням, ведущим к двум этажам офисных помещений конгресса. Я взглянул на великолепный фасад, на все эти колонны и блестящий мрамор, на огромное полотнище флага и должен был остановиться. Я вспомнил Парфенон, храм богини Ники. Я понимал, что этот день также станет одним из ключевых моментов моей жизни. Независимо от того, как все получится, я не хотел, чтобы он прошел буднично, не осознав его значения, не пропустив его через себя. Поэтому я стоял и вглядывался в колонны. Я был восхищен солнечным светом, отражавшимся от мрамора. Я стоял так долго, очень долго…

«Ты идешь?» – спросил Вершкул.

Это был летний день, пылавший жаром. Моя рука, сжимавшая портфель, была мокрой от пота. Костюм промок насквозь. Я выглядел так, будто только что попал в ливень. Как я мог встретиться с сенатором США в подобном виде? Как я собирался пожать ему руку?

Как мне в таком состоянии удастся ясно мыслить и соображать?

Мы вошли в приемную Хэтфильда, и одна из его помощниц провела нас в зал ожидания. КПЗ. Я вспомнил рождение обоих своих сыновей. Вспомнил Пенни. Вспомнил о родителях. О Бауэрмане. О Греле. О Пре. О Китами. О Джеймсе Справедливом.

«Сенатор вас сейчас примет», – сказала помощница.

Она провела нас в огромный, освежающе прохладный офис. Хэтфильд вышел из-за своего письменного стола. Он по-товарищески приветствовал нас, как земляков-орегонцев, и провел к креслам у окна, где у него было отведено место для встреч и бесед. Мы все сели. Хэтфильд улыбался. Вершкул улыбался. Я заметил Хэтфильду, что мы с ним дальние родственники. Моя мать, насколько я знал, была троюродной сестрой сенатора. Мы поговорили немного о Розбурге.

Потом все мы откашлялись, и стало слышно, как шелестит кондиционер. «Итак, сенатор, – начал я, – причина, почему мы пришли к вам сегодня…»

Он поднял руку: «Я знаю все о вашей ситуации. Мой персонал прочитал «Вершкул об американской продажной цене» и проинформировал меня обо всем. Чем я могу помочь?»

В ошеломлении я закрыл рот. Повернулся в Вершкулю, чье лицо стало такого же цвета, как его розовая бабочка. Мы потратили столько времени, репетируя то, как будем убеждать Хэтфильда в правоте нашего дела, что оказались не готовы к возможности… успеха. Мы наклонились друг к другу. Полушепотом посовещались о различных способах того, как Хэтфильд мог бы нам помочь. Вершкул считал, что ему следует написать письмо президенту Соединенных Штатов или же, возможно, руководителю Таможенной службы. Я же хотел, чтобы он позвонил по телефону. Мы не могли прийти к согласию. Начали спорить. Кондиционер воздуха издавал звуки, будто смеялся над нами. Наконец, я утихомирил Вершкула, утихомирил кондиционер и повернулся к Хэтфильду: «Сенатор, – сказал я. – Мы не были готовы к тому, что вы будете сегодня настолько любезны. По правде говоря, мы не знаем, чего мы хотим. Нам придется еще раз прийти к вам».

Я вышел, не оглядываясь и не смотря, следовал ли за мной Вершкул.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес / Деловая литература