Читаем Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем полностью

Оба вспотели от подъема. Они заметили, что я не взмок. Я пожал плечами и сказал, что занимался бегом в Орегонском университете. «Бегал на дистанцию в полмили». Парень нахмурился. Его подруга выдохнула: «Вау!» Мы прикончили свое пиво и вместе возобновили подъем.

Ее звали Сарой. Она была из штата Мэриленд. Край лошадей, сказала она. Богатый край, подумал я. С малых лет она ездила верхом, занималась конным спортом и проводила большую часть времени в седле и на конкурных полях. Она рассказывала о своих любимцах пони и лошадях, будто они были ее ближайшими друзьями.

Я спросил о ее семье. «У папы компания, выпускающая шоколадные батончики», – сказала она. Она назвала компанию, и я рассмеялся. Мне приходилось съедать массу батончиков ее семейного производства, иногда прямо перед забегом. Компанию основал ее дед, сообщила она, но тут же поспешила добавить, что у нее нет никакого интереса к деньгам.

Я заметил, что ее бойфренд вновь насупился.

Она изучала философию в женском колледже Коннектикута. «Не ахти какое заведение», – сказала извиняющимся тоном. Она хотела поступить в школу бизнеса Роберта Смита, в которой на четвертом курсе училась ее сестра, но не смогла. «Чувствуется, что ты еще переживаешь из-за отказа в приеме», – сказал я.

«Еще как», – ответила она.

«Всегда нелегко, когда получаешь отказ», – сказал я.

«Это уж точно».

Ее голос звучал как-то по-особенному. Некоторые слова она произносила странно, и я не мог понять, был ли это мэрилендский акцент или же дефект речи.

Что бы это ни было, оно меня восхищало.

Она поинтересовалась, что привело меня в Японию. Я объяснил, что прилетел спасать свою обувную компанию. «Свою компанию?» – переспросила она. «И ты… спас ее?» – опять спросила она. «Да, спас», – отвечал я. «У нас дома все ребята идут в школу бизнеса, – сказала она, – а потом планируют стать банкирами». Она закатила глаза, добавив: «Каждый делает одно и то же – такая тоска».

«Скука меня пугает», – сказал я.

«Ну да, потому что ты бунтарь».

Я перестал подниматься в гору, воткнув свой посох в землю. «Я – бунтарь?» Мое лицо бросило в жар.

По мере приближения к вершине тропа становилась все уже. Я заметил, что она напомнила мне тропу, по которой я шел в Гималаях. Сара и ее бойфренд уставились на меня. В Гималаях? Теперь она действительно была впечатлена. Когда вершина горы стала медленно принимать свои очертания перед нашим взором, подъем стал предательски коварным. Она схватила мою руку. «У японцев есть поговорка, – прокричал ее бойфренд, оглядываясь через плечо, чтобы мы оба услышали: – Каждый умный человек однажды должен подняться на Фудзи-сан, но лишь глупец делает это дважды».

Никто не рассмеялся. Хотя я вообще-то хотел – над его разноцветной, как пасхальное яйцо, одеждой.

На самой вершине мы подошли к огромным деревянным вратам тории. Мы уселись около них стали ждать. Воздух был странным. Не совсем темным и не совсем прозрачным. Затем над горизонтом, будто выползая, стало подниматься солнце. Я рассказал Саре и ее бойфренду, что японцы устанавливают врата Тории на сакральных границах, как порталы, связывающие земной мир и мир за его пределами. «Где бы вы ни переходили от мирского к сакральному, – сказал я, – вы везде найдете врата Тории». Саре это понравилось. Я сказал ей: мастера дзен верят, что горы «плывут», но мы не всегда можем ощутить их движение из-за ограниченности наших чувств, и на самом деле в тот момент мы ощутили, будто Фудзи плывет и будто нас самих через весь мир несет волна.

В отличие от восхождения, спуск не потребовал каких-то усилий или времени. У подножья я поклонился и распрощался с Сарой и «Пасхальным яйцом». «Ёросику нэ». Приятно было познакомиться. «Куда ты направляешься?» – спросила Сара. «Думаю остановиться на ночь в «Хаконэ Инн». «Ну, – сказала она, – я иду с тобой».

Я аж отступил. Взглянул на бойфренда. Он нахмурился. Я осознал наконец-то, что никакой он не бойфренд. С Пасхой тебя!

Мы провели два дня в гостинице, смеясь, болтая, влюбляясь. Начиная влюбляться. Если б только это не кончалось, говорили мы, но, разумеется, оно должно было закончиться. Мне надо было возвращаться в Токио, чтобы успеть на самолет, улетавший домой, а Сара была полна решимости двигаться дальше, чтобы увидеть всю Японию до конца. Планов, чтобы вновь увидеться друг с другом, мы не делали. Она была как свободный дух и в планы не верила. «До свидания», – сказала она. «Хадзимэмаситэ», – сказал я. Счастлив был увидеть тебя.

За несколько часов до посадки в самолет я остановился у офиса «Америкен экспресс». Я знал, что она тоже заглянет сюда в какой-то момент, чтобы получить денежный перевод от тех, кто заправлял компанией по выпуску батончиков. Я оставил для нее записку: «Тебе придется пролететь над Портлендом, возвращаясь на Восточное побережье… Почему бы не сделать остановку и не зайти в гости?»

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес / Деловая литература