Читаем Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем полностью

Что бы ни происходило, он никогда не терял самообладания. Даже в самом уязвимом положении, балансируя на грани срыва по моей вине где-нибудь на вершине темного лестничного пролета, он никогда не расставался со своей базовой философией: «Не смей жалеть меня. Я здесь, чтоб убить тебя».

(Однажды, когда я впервые направил его на отраслевую выставку, авиакомпания потеряла его инвалидную коляску. А когда они нашли ее, то оказалось, что ее рама была согнута, превратившись в крендель. Нет проблем. В своем изуродованном кресле Вуделл посетил выставку, отметил галочкой каждый пункт в своем списке обязательных дел и вернулся домой с широченной улыбкой на лице, означавшей, что миссия выполнена.)

В конце каждого такого вечернего поиска нового офисного помещения мы с Вуделлем всегда смеялись до колик в животе над нашим очередным фиаско. Большинство вечеров мы заканчивали в какой-нибудь забегаловке, чувствуя себя легкомысленно и вне себя от восторга. Перед самым расставанием мы часто устраивали игры. Я приносил секундомер, и мы смотрели, как быстро сможет Вуделл сложить свою инвалидную коляску и забраться с ней в свою машину. Как бывший спортсмен-бегун, он любил состязаться с секундомером, пытаясь побить свой личный рекорд (он равнялся сорока четырем секундам). Мы оба дорожили такими вечерами, тем легкомыслием, тем чувством общей миссии, и мы взаимно относили их к настоящему золотому фонду воспоминаний о нашей молодости.

БРАК С ЧЕЛОВЕКОМ, У КОТОРОГО ЕСТЬ ОБУВНАЯ КОМПАНИЯ НА НАЧАЛЬНОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ, ОЗНАЧАЕТ ЖИЗНЬ НА СКУДНОМ БЮДЖЕТЕ.

Мы с Вуделлем были очень разными, и все же наша дружба основывалась на одинаковом подходе к работе. Каждый из нас находил удовольствие, всякий раз, когда это было возможно, в том, чтобы сосредоточить внимание на какой-нибудь небольшой задаче. Одна задача, говорили мы, очищает сознание. И каждый из нас был уверен, что эта небольшая задача, связанная с поиском более вместительного офиса, означала, что мы преуспевали. Мы продвигались вперед с этой штукой под названием «Блю Риббон», что говорило о глубоком желании в душе каждого из нас победить. Или, по крайней мере, не проиграть.

Хотя ни один из нас не отличался разговорчивостью, мы выявили в себе способность поговорить по душам. В те вечера мы говорили обо всем, раскрываясь друг перед другом с необычайной откровенностью. Вуделл рассказал мне в подробностях о своей травме. Если я когда-либо впадал в соблазн судить о себе слишком серьезно, история Вуделля всегда напоминала мне о том, что все может быть куда хуже. И то, как он справлялся с собой, для меня было постоянным, ободряющим уроком того, что такое настоящее достоинство, в чем главный смысл и как сохранить хорошее расположение духа.

Его травма не была типичной, сказал он. И она не означала конец всему. Он все еще чувствовал, все еще надеялся, что женится, заведет семью. Он также надеялся излечиться. Он принимал новый экспериментальный препарат, который дал обнадеживающие результаты при лечении людей, страдающих параличом нижних конечностей. Проблема была в том, что у препарата был чесночный запах. Иногда во время наших вечерних поисков офисного помещения от Вуделля так несло чесноком, будто из пиццерии «Старая школа», и я сказал ему об этом.

Я спросил Вуделля, был ли он – я заколебался, опасаясь, что не имею права спрашивать об этом, – счастлив. Он на какое-то время задумался. Да, сказал он. Он счастлив. Он любил свою работу. Он любил «Блю Риббон», хотя иногда испытывал неловкость из-за скрытой иронии. Человек, который не может ходить, продает вразнос кроссовки.

Не зная, что сказать на это, я промолчал.

Часто мы с Пенни приглашали Вуделля в наш новый дом на обед. Он был как член семьи, мы любили его, но мы также понимали, что заполняем пустоту в его жизни, компенсировали его потребность в кампании и домашнем уюте. Поэтому Пенни всегда хотела приготовить что-нибудь особенное к приходу Вуделля, и самым особенным блюдом, которое она могла придумать, была корнуэльская курочка плюс десерт, состоявший из бренди с ледяным молоком – она вычитала рецепт в журнале, – который погружал всех нас в одурманенное состояние.

Хотя куры и бренди делали серьезную прореху в ее двадцатипятидолларовом бюджете, Пенни просто не могла экономить, когда речь заходила о Вуделле. Если я сообщал ей о том, что на обед придет Вуделл, она рефлекторно выдавала: «Пойду за каплунами и бренди!» В этом было нечто большее, нежели стремление проявить гостеприимство. Она подкармливала его. Вынашивала как ребенка. Вуделл, я думаю, пробуждал в ней материнский инстинкт.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес / Деловая литература