Читаем Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем полностью

Как только он ушел, я разыскал Вуделля и рассказал ему, что произошло. Я показал ему папку. «Я выкрал это из его портфеля», – сказал я. «Что ты сделал?» – переспросил Вуделл. Он был потрясен, но ему стало так же любопытно, как и мне, что же было в этой папке. Мы раскрыли ее и разложили ее содержимое по столу, обнаружив, что среди прочего там был список восемнадцати дистрибьюторов спортивной обуви, работавших по всей территории Соединенных Штатов, а также расписание встреч Китами с половиной из них.

Так вот оно что. Черным по белому. «Некоторые говорят…» «Некоторыми», кто проклинал «Блю Риббон», настраивал Китами против нас, были наши конкуренты. И он собирался проводить с ними встречи. Убей одного «ковбоя Мальборо», и на его месте вырастут двадцать новых.

Разумеется, я был взбешен. Но в основном почувствовал боль. На протяжении семи лет мы посвятили себя кроссовкам «Тайгер». Мы познакомили с ними всю Америку, мы изобрели новую линейку этой обуви. Бауэрман и Джонсон показали «Оницуке», как делать кроссовки лучшего качества, и их дизайны стали теперь базовыми, бьющими рекорды продаж, меняющими лицо целой отрасли, – и вот как нам отплатили за все это? «А теперь, – сказал я Вуделлю, – я должен поехать на встречу с этим Иудой и пригласить его на коктейль».

Для начала я решил сделать пробежку на шесть миль. Не знаю, когда я переносил бег тяжелее или когда мое сознание ощущало меньшую связь с телом. Каждый свой шаг я сопровождал о́ром, крича на деревья, на паутину, свисавшую с ветвей. Это помогло. К тому моменту, когда я принял душ, оделся и ехал на встречу с Китами в гостинице, я был чуть ли не в безмятежном состоянии. А может, я был просто в шоке. Совершенно не помню, что мне говорил Китами в течение того часа, что мы провели вместе, не помню и своих слов. Но то, что было потом, помню. На следующее утро, когда Китами явился ко мне в офис, мы с Вуделлем разыграли нечто похожее на мошенничество. Когда кто-то затащил Китами в комнату отдыха, чтобы выпить чашку кофе, Вуделл заблокировал вход в мой кабинет своим креслом-коляской, а я успел вложить украденную папку обратно в портфель.

В последний день пребывания Китами у нас, за несколько часов до прощального обеда, я по-быстрому съездил в Юджин, чтобы посовещаться с Бауэрманом и его юристом Джакуа. Пенни осталась, чтобы позже подвезти Китами, а я подумал: может ли произойти еще что-то хуже того, что уже произошло?

Кстати, о Пенни: она подъехала к дому Бауэрмана с растрепанными волосами и в платье, испачканном смазкой. В тот момент, когда она с трудом вылезала из машины, у меня мелькнула мысль, не напал ли на нее Китами, но она отвела меня в сторону и рассказала, что в дороге у них спустило колесо. «Этот сукин сын, – прошептала она, – остался сидеть в машине – посреди шоссе, – и мне пришлось одной заняться починкой!»

Я ввел ее в дом. Нам надо было выпить чего-нибудь покрепче.

Это, однако, оказалось непростой задачей. Миссис Бауэрман, набожная последовательница «Христианской науки» (протестантской секты. – Прим. пер.), обычно не держала алкоголя в доме. В этот особый вечер она сделала исключение, однако заранее убедительно меня попросила, чтобы все вели себя прилично и чтобы никто не перебрал лишнего. Так что, несмотря на то, что нам с женой требовалось по стаканчику чего-нибудь покрепче, пришлось выпить лишь по стопочке.

Миссис Бауэрман собрала нас всех в гостиной. «В честь наших уважаемых гостей, – объявила она, – сегодня вечером мы угощаем всех… коктейлем майтай

Раздались аплодисменты.

У нас с Китами была по крайней мере одна общая черта. Мы оба любили майтай. Очень. Что-то в этом коктейле напоминало каждому из нас Гавайи, то замечательное место на полпути между Западным побережьем США и Японией, где вы могли расслабиться перед тем, как погрузиться в длинные рабочие недели. И все же в тот вечер мы с ним притормозили, выпив только по одному бокалу. Памятуя о миссис Бауэрман, так же поступили все остальные. Все, кроме Бауэрмана. Сильно пьющим он никогда не был, и совершенно очевидно, он ранее никогда не пробовал майтай, и мы все в ужасе и тревоге наблюдали за действием напитка. И даже больше того. Что-то в этом пикантном сочетании ликера кюрасо, с соком лайма, ананаса и ромом сильно ударило Бауэрмана по мозгам. После двух порций майтай он превратился в другого человека.

Пытаясь соорудить себе третью майтай, он проревел: «У нас кончился лед!» Все промолчали. Поэтому он сам себе ответил: «Нет проблем». Он прошагал в гараж, где стоял огромный морозильник для мяса, и выгреб оттуда мешок с замороженной черникой. Он разорвал мешок, засыпав черникой все вокруг, после чего бросил увесистую горсть замороженных ягод себе в бокал. «Так будет вкуснее», – объявил он, возвращаясь в гостиную. После этого он обошел комнату, плюхая горстями замороженную чернику в бокалы всех присутствующих.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес / Деловая литература