Читаем Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем полностью

В конце концов Пенни отводила взгляд, включала телевизор, вновь принималась за свое вязание или чтение, а я удалялся к своему креслу, в котором приступал к самокатехизации.

Что тебе известно?

Известно, что «Оницуке» нельзя доверять.

Что еще тебе известно?

Что мои отношения с Китами спасти нельзя.

Что тебе готовит будущее?

Так или иначе, «Блю Риббон» и «Оницука» идут к разрыву связей. Мне просто необходимо как можно дольше сохранить их, пока я изыскиваю другие источники поставок для того, чтобы подготовить почву для расторжения договора.

Каким должен быть Первый шаг?

Мне надо отпугнуть всех других дистрибьюторов, которых «Оницука» подобрал мне на замену. Выбить их из седла, разослав письма с угрозой подать на них в суд в том случае, если они нарушат мои права, вытекающие из контракта.

Каким должен быть Второй шаг?

Найти себе замену вместо «Оницуки».

Неожиданно вспомнилась фабрика в Гвадалахаре, о которой я слышал, та самая, на которой «Адидас» разместил свой заказ на кроссовки во время Олимпийских игр 1968 года вроде бы для того, чтобы обойти мексиканские таможенные тарифы. Кроссовки были хорошими, насколько я помню. Поэтому я договорился о встрече с менеджерами фабрики.

Несмотря на то что находилась она в центральной части Мексики, фабрика называлась «Канадой». Я сразу же спросил менеджеров почему. Они выбрали такое название, сказали они, потому что оно звучало экзотически. Я рассмеялся. Канада? Экзотически? Больше комически, чем экзотически, не говоря уже о путанице. Фабрика к югу от границы США с названием страны к северу от американской границы.

Ну, ладно. Мне было все равно. Проинспектировав предприятие, прошерстив выпускаемую ими линейку обуви, осмотрев цех, в котором шла раскройка кожи, я был впечатлен. Фабрика была большой, чистой, и она толково управлялась. Плюс к этому она была одобрена «Адидасом» как производитель. Я сообщил им, что хотел бы разместить заказ. На три тысячи кожаных футбольных бутс, которые я планировал продавать как бутсы для американского футбола. Владельцы фабрики поинтересовались названием моего бренда. Я ответил, что сообщу им его позже.

Они вручили мне контракт. Я взглянул на пунктирную линию над моей фамилией. Взяв ручку, я подождал, прежде чем расписаться. Вопрос теперь официально был передо мной на столе. Являлось ли это нарушением моей сделки с «Оницукой»?

Технически нет. В моем контракте говорилось, что я мог импортировать легкоатлетические кроссовки, произведенные только «Оницукой» но в нем ничего не говорилось об импорте футбольных бутс, выпущенных кем-либо еще. Поэтому я знал, что этот контракт с «Канадой» не нарушит букву соглашения с «Оницукой». А его дух?

Полгода тому назад я ни за что бы не пошел на такое. Теперь все изменилось. «Оницука» уже нарушила дух нашей сделки и подорвала мой дух, поэтому я снял колпачок со своей авторучки и подписал контракт. Провались оно все пропадом! Я подписал этот контракт с «Канадой». После чего отправился попробовать мексиканскую кухню.

Ну а теперь об этом логотипе. Для моих новых бутс для американского футбола, предназначавшихся для игры в соккер, требовалось нечто, что отличало бы их от полосок на логотипах «Адидас» и «Оницуки». Я вспомнил о той молодой художнице, которую я повстречал в Портлендском государственном университете. Как ее звали? Ах да, Кэролин Дэвидсон. Несколько раз она уже приходила в наш офис, работая над макетами рекламных брошюр и проспектов на глянцевой бумаге. Когда я вернулся в Орегон, то вновь пригласил ее в офис и сказал, что нам требуется логотип. «Какого типа?» – спросила она. «Я не знаю», – сказал я. «Отличная подсказка того, что от меня требуется», – прокомментировала она. «Что-то, вызывающее чувство движения», – сказал я. «Движения», – повторила она в сомнении.

Она выглядела неуверенной. Разумеется, потому что я нес чушь. Во мне не было уверенности в том, чего я точно хочу. Художником я не был. В полной беспомощности я показал ей бутсу для соккера-американского футбола: вот для этого. Нам нужно что-нибудь для этого.

Она сказала, что попробует. «Движение, – бормотала она, покидая мой офис. – Движение».

Две недели спустя она вернулась с папкой набросков. Все они были вариациями на одну тему, и тема эта походила на… жирные молнии? Пухлые «галочки» на полях? Загогулины, страдающие ожирением? Ее наброски действительно вызывали некое ощущение движения, но одновременно и болезненную тошноту от этого движения. Ни один из рисунков не вызвал во мне положительного отклика. Я отобрал несколько, в которых был какой-то проблеск надежды, и попросил ее еще поработать над ними.

Через несколько дней, а может, счет шел на недели, Кэролин вернулась и разложила на столе конференц-зала вторую партию набросков. Она также повесила несколько рисунков на стене. Она сделала несколько дюжин новых вариаций на первоначальную тему, но обошлась с ней с большей свободой. Они были лучше. Ближе.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес / Деловая литература