Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем

Больше всего мы сблизились по отцовской линии. Штрассер был сыном успешного бизнесмена, и он тоже боялся, что, повзрослев, не оправдает отцовских ожиданий. Его отец, однако, был твердым орешком. Штрассер рассказывал мне много историй. Одна из них сохранилась в моей памяти. Когда Штрасеру было семнадцать лет, его родители уехали на выходные, и он, воспользовавшись моментом, устроил вечеринку. Она закончилась форменным погромом. Соседи вызвали полицию, и в тот момент, когда прибыла патрульная машина, вернулись и родители Штрассера. Их поездка завершилась раньше, чем ожидалось. Штрассер рассказал мне, что его отец огляделся вокруг — в доме царил разгром, а на его сыне были наручники — и хладнокровно велел копам: «Уведите его».

Я спросил Штрассера, во сколько он оценивает наши шансы против «Оницуки». Он сказал, что мы выиграем дело. Он выдал это прямо, без колебаний, будто я спросил его о том, что у него было на завтрак. Он сказал это так, как спортивный болельщик рассуждает о том, что будет «на следующий год», с непреклонной верой. Он сказал это так же, как мой отец убеждал меня каждый вечер, и тогда я решил, что Штрассер — один из избранных, один из нашего братства. Как Джонсон, Вуделл и Хэйес. Как Бауэрман, Холлистер и Пре. Он был неотъемлемой частью «Блю Риббон».

Когда меня не одолевали мысли о судебном процессе, меня полностью поглощали вопросы продаж. Каждый день я получал телексы с наших складов с «подсчетом пар» — с указанием точного количества пар обуви, отправленных в тот день всем клиентам, — в школы, розничным торговцам, тренерам, индивидуальным клиентам-заказчикам. Согласно общим принципам бухгалтерского учета, отправленная со склада пара обуви считалась проданной парой, поэтому ежедневный учет этих пар определял мое настроение, мое пищеварение, мое кровяное давление, поскольку он же в значительной степени определял судьбу «Блю Риббон». Если у нас не будет «успешной продажи нашей обуви на рынке», если мы не будем продавать всю партию обуви, полученную в соответствии с нашим последним заказом, и не будем превращать наш товар в наличность, мы окажемся в большой беде. Ежедневный подсчет пар обуви, таким образом, говорил мне, продвигаемся ли мы к тому, чтобы распродать всю имеющуюся у нас в наличии обувь.

«Итак, — говорил я обычно по утрам Вуделлю, — в Массачусетсе хорошо, в Юджине все выглядит хорошо, а что случилось в Мемфисе?»

«Снежный буран», — бывало, отвечал он. Или: «Грузовик сломался».

Он обладал замечательным талантом умышленно преуменьшать масштабы плохого и недооценивать то, что случалось хорошего, просто потому, что все в какой-то момент происходит и потом проходит. Например, после «операции по обмену рабочими местами» Вуделл занял офис, который вряд ли можно было назвать люксовым. Он располагался на верхнем этаже старой обувной фабрики, прямо над головой находилась водонапорная башня, и за последние сто лет ее основательно залепило голубиным пометом. Плюс ко всему в помещении не хватало потолочных балок, и все здание сотрясалось каждый раз, когда из-под пресса для раскройки выходили очередные детали верха обуви. Другими словами, в течение дня на волосы, плечи, рабочий стол Вуделля шел постоянный дождь из голубиного помета. Но Вуделл просто отряхивался, небрежно смахивал ладонью то, что насыпалось ему на стол, и продолжал работать.

Он также пользовался канцелярскими принадлежностями, аккуратно прикрывая ими в течение всего рабочего дня свою чашку, с тем чтобы в его кофе попадали только сливки.

Я часто пробовал копировать монашескую дзен-безмятежность Вуделля. Однако в большинстве случаев это было выше меня. Я кипел от разочарования, зная, что показатели учета проданных пар могли быть намного выше, если бы не постоянные проблемы с поставками. Люди настоятельно требовали нашу обувь, но мы были просто не в состоянии отгружать заказы вовремя. Спрос рос, а мы меняли одни капризные задержки по вине «Оницуки» на новые. Фабрики-производители и «Ниссо» справлялись со своими задачами, теперь мы получали от них то, что мы заказывали, вовремя и не поврежденным, но бурно растущий рынок оказывал новое давление, в результате чего нам было все труднее правильно распределять то, что имелось в нашем распоряжении.

Спрос и предложение — всегда главная проблема для бизнеса. Это было справедливо еще с тех времен, когда финикийские торговцы спешили доставить в Рим пурпур для окраски тканей, из которых шили мантии для царственных особ и богачей; пурпура все время не хватало. Довольно трудно изобрести, наладить производство товара и найти для него рынок сбыта, но существует еще логистика, механика, гидравлика того, как доставить этот товар тем, кто его ждет и когда его ждет, — вот от чего умирают компании и как возникают язвы желудка.

КАЖДЫЙ ВЕЧЕР МОЮ ЖИЗНЬ СПАСАЛИ ШЕСТИМИЛЬНЫЕ ПРОБЕЖКИ.