Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем

Со своей уникальной внешней подошвой и мягчайшей амортизацией промежуточной вставки, а также ценой ниже рыночной (24 доллара 95 центов) «вафельные» тренировочные кроссовки продолжали захватывать воображение людей, как ни одна предыдущая модель. Дело было не только в том, что ноги в них чувствовали себя иначе, и не в том, что они иначе облегали ступню, — они выглядели иначе. Радикально отличались. Ярко-красный верх, полненький белый «свуш» — это было революцией в эстетике. Их внешний вид вовлекал сотни тысяч новых клиентов в круг поклонников «Найк», а качественные показатели этих кроссовок цементировали лояльность новой клиентуры. Их сцепление с поверхностью и амортизация были лучше, чем у любой другой спортивной обуви на рынке.

Наблюдая за тем, как эти кроссовки эволюционировали в 1976 году, перейдя из категории популярного второстепенного аксессуара в категорию культурного артефакта, у меня родилась мысль: люди могут начать носить это, идя на учебу.

На работу.

В продовольственный магазин.

Повседневно.

Это была действительно грандиозная идея. «Адидас» добился ограниченного успеха, переделывая спортивную обувь в повседневную, используя в качестве базовых моделей теннисные кроссовки Стэна Смита и кроссовки для бега «Кантри». Ни одна из них не могла сравниться ни по внешнему виду, ни по популярности с «вафельными» тренировочными кроссовками. Поэтому я распорядился, чтобы наши фабрики приступили к выпуску «вафельных» кроссовок голубого цвета, что будет лучше гармонировать с джинсами, и вот когда это действительно понеслось.

Мы не могли угнаться за спросом. Розничные продавцы и торговые представители на коленях умоляли, упрашивали прислать им все «вафельные» кроссовки, которые мы ожидали получить из-за океана. Резкий рост учета проданных пар менял лицо нашей компании, не говоря уже об отрасли в целом.

Мы видели статистические отчеты, которые переформатировали наши долгосрочные цели, поскольку давали нам то, чего нам всегда не хватало, — идентичность. «Найк» — больше, чем бренд, — становился теперь семейным, домашним термином, причем в такой степени, что нам было необходимо изменить и название своей фирмы. «Блю Риббон», решили мы, как название изжила себя. Нам надо было объединиться под названием «Найк, Инк.».

И для того чтобы это предприятие, получившее новое имя, оставалось живым, растущим и способным пережить падение доллара, мы должны были, как всегда, нарастить производство. Торговые представители были на коленях — но это неустойчивое явление. Нам надо будет найти больше производственных центров за пределами Японии. Наши фабрики, существующие в Америке и Пуэрто-Рико, помогут, но их вряд ли будет достаточно. Слишком старые, слишком малочисленные, слишком дорогие. Поэтому осенью 1976 года наконец пришло время повернуться лицом к Тайваню.

В качестве нашего головного дозорного в Тайване я выбрал Джима Гормана, ценного сотрудника, давно известного своей почти фанатичной преданностью «Найку». Выросший в детских домах и сменивший несколько из них, Горман, похоже, нашел в «Найке» семью, которой у него никогда не было, и поэтому он всегда был парнем что надо, всегда командным игроком. К примеру, это был именно Горман, кто выполнил малоприятную задачу отвезти Китами в аэропорт в 1972 году после окончательной разборки в конференц-зале Джакуа. И сделал он это безо всяких жалоб. Это был Горман, который принял на себя магазин в Юджине от Вуделля, что было труднейшим заданием. Это был Горман, который носил еще сырые, недоработанные прототипы шиповок «Найк» во время отборочных турниров перед Олимпийскими играми 1972 года. И в каждом случае Горман проделал замечательную работу и никогда не проявил недовольства. Он казался идеальным кандидатом для выполнения нашей новой «невозможной миссии» — на Тайване. Но прежде мы должны преподать ему ускоренный курс по Азии. Поэтому я запланировал поездку — только для нас двоих.

Во время полета за океан Горман проявил себя как заядлый студент, который впитывал знания как губка. Он выпытывал у меня все, что я накопил в качестве собственного опыта, мое мнение, что я сам читал, а затем записывал каждое мое слово. Я почувствовал, будто вновь оказался преподавателем в Портлендском государственном университете, и мне это понравилось. Я помнил, что лучший способ закрепить свои знания предмета — это поделиться ими, поэтому мы оба выиграли от того, что я вложил в голову Гормана о Японии, Корее, Китае и Тайване.

Обувщики, сказал я ему, покидают Японию в массовом порядке. И все они приземляются в двух местах. В Корее и на Тайване. Обе страны специализируются на дешевой обуви, но Корея остановила свой выбор на том, чтобы развивать производство на нескольких гигантских фабриках, тогда как Тайвань строит сотню небольших предприятий. Вот поэтому мы и выбрали Тайвань: спрос у нас слишком высокий, а наш объем заказов слишком недостаточный для крупных фабрик. И на маленьких фабриках у нас будет доминирующая позиция. Мы будем распоряжаться.