Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства

Только на то, чтобы эта банка попала с завода по розливу на полку магазина, потребовалось 20 дней. При этом она хранилась в пяти различных точках, решения о размещении заказов принимались в шести точках, а коэффициент усиления колебаний спроса составил 4:1 (т. е. колебания спроса на заводе по розливу в четыре раза превысили колебания реального спроса покупателей в магазине). Уровень обслуживания составил 98,5 %, что было бы эквивалентно 55 %-ному выполнению заказа для корзины из 40 необходимых продуктов (обратите внимание, что этот показатель намного превысил средний уровень обслуживания в розничной торговле в то время).

Вскоре после того как мы подготовили этот пример в 1996 г., Tesco решила усилить свои позиции в торговле пищевой продукцией, обеспечив более высокий уровень обслуживания и снизив в то же время свои затраты. Грэхем Бут, бывший тогда директором по поставкам Tesco, обратился к Дэну Джонсу и его исследовательской группе Кардиффской школы бизнеса с вопросом, как Tesco может применить логистические методы компании Toyota, чтобы снизить свои затраты времени и сил. Как всегда, Дэн предложил совершить прогулку, чтобы изучить типичный поток обеспечения для колы. Он настойчиво рекомендовал Грэхему пригласить руководителей других служб (розничной торговли, закупок, финансовой и сбыта), а также руководителей производственных служб и директоров по цепочке поставок компании – поставщика колы Britvic.

Однажды холодным январским днем 1997 г. эта группа отправилась вверх по потоку обеспечения для колы от прилавка продуктового магазина через региональный распределительный центр РРЦ Tesco, распределительный центр Britvic, линии розлива колы и склад компании, поставлявшей Britvic пустые банки. По дороге Дэн и его команда из Кардиффа постоянно задавали простые вопросы: «Почему на полках нет товаров? Почему помощник продавца должен заново сортировать товар, вынимая его из решетчатых контейнеров на колесах, только что привезенных грузовиками из РРЦ? Почему нужно держать такие большие запасы в продуктовом магазине, в РРЦ Tesco и в РРЦ Britvic? Почему целые штабели банок ожидают заполнения возле здания завода по розливу?»

Эта прогулка открыла обеим компаниям глаза. Когда Tesco и Britvic изучили совместно нарисованную ими во время прогулки карту этого процесса, то смогли увидеть огромные потери на каждом шагу наряду с огромными возможностями экономии на расходах и одновременного повышения удовлетворенности конечного потребителя. Они также поняли, что экономии на расходах и более высокого уровня обслуживания можно добиться только на основе сотрудничества между двумя компаниями и между службами каждой компании.

Что нужно, чтобы предоставить потребителю то, что он хочет

Проанализировав ситуацию, Грэхем Бут осознал необходимость изменения практически всей существовавшей в Tesco практики доставки товаров от поставщика в магазины. В первую очередь нужно было сделать так, чтобы данные с мест продаж непосредственно влияли на решения об отгрузке, принимаемые в РРЦ Tesco. Тогда конечный потребитель у кассы стал бы своеобразной точкой переключения, задающей темп всему процессу, регулируя поток обеспечения и ликвидируя противоборствующие друг с другом системы планирования.

Затем Tesco повысила частоту поставок в магазины. После нескольких лет экспериментов грузовики Tesco стали доставлять колу из РРЦ во все магазины круглосуточно через каждые несколько часов в количестве, зависящем от того, сколько было продано за последние несколько часов. В результате сроки пополнения запасов уменьшились на один или даже несколько дней, и система начала реагировать на изменение реального спроса потребителей практически в режиме реального времени.

В РРЦ колу теперь получают в тележках на колесах напрямую с завода по розливу. Их выкатывают из грузовика, приехавшего от поставщика, и тут же вкатывают в грузовик, следующий в магазин. В магазине тележки подвозят непосредственно к месту продажи, где они заменяют обычные торговые стеллажи. Это новшество устранило несколько этапов перемещений, когда сотрудники перегружали колу из больших паллет сначала в контейнеры на колесах, в которых ее доставляли в магазин, а потом перекладывали в тележки на колесах и транспортировали ее до стеллажей, куда перекладывали в последний раз. Рисуя свои карты первоначального состояния потока предоставления колы, Tesco обнаружила, что половина ее затрат на управление этим потоком составляли затраты труда на заполнение полок.