Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства

Расположив производство в регионе продаж, обувные компании смогут перейти с перевозок на большие расстояния морским транспортом – дешевым, но медленным – или авиатранспортом, дорогим, но быстрым (и нередко необходимым, если производство отстает от продаж), на перевозки грузовиками, которые и недорогие, и быстрые. Например, обувь можно доставлять грузовиками из Центральной Мексики, где зарплата гораздо ниже, чем на границе, в распределительные центры США за 12–48 часов. Всего на сутки больше уйдет на доставку в Центральную Европу продукции с румынских или турецких фабрик.

Это означало бы, что точно такую же пару обуви, купленную сегодня в американском магазине потребителем, который при этом выступил бы в роли инициатора ее производства, можно было бы завтра привезти в магазин из регионального распределительного центра. А он мог бы за два дня получить ее с обувной фабрики. Путь от фабрики до магазина занял бы менее недели. А обувь, перевозимая морем из Юго-Восточной Азии в Северную Америку и Европу, прибыла бы в распределительный центр не ранее чем через 40 дней. Именно столько времени ушло бы на ее доставку грузовиками в порт, таможенные процедуры, ожидание прибытия судна и погрузку, путь через океан, разгрузку, новые таможенные процедуры и доставку на склад.

Наконец, общие затраты для обуви, создаваемые благодаря отработанным годами технологиям и имеющие стабильный спрос (такой, как белые кроссовки Air Force One, выпускаемые Nike практически без изменений уже 25 лет), могут быть самыми низкими в случае размещения производства в точке с самыми низкими в мире затратами. Но даже этот вывод не вполне очевиден, и мы подозреваем, что доля этой обуви в общих продажах невелика и постоянно уменьшается.

Обсудив наши предложения с менеджерами ряда обувных компаний, мы пришли к выводу, что предложенная нами реконфигурация производства, распределения и розничной торговли обувью повысит рентабельность обувных компаний на 8–10 %, что стало бы заметным достижением в этой высококонкурентной отрасли. Но нужно также понимать, что это не может произойти мгновенно. Самая большая проблема в перемещении сборки обуви из Китая или Вьетнама в Мексику или Турцию связана вовсе не с самим сборочным предприятием. Для сборки требуются только несложное оборудование, обычные фабрики и непродолжительное обучение работников. Реальная проблема – это поставщики.

В производстве обуви используются различные, нередко специфичные для отрасли сырье и материалы, а их поставщики находятся в настоящее время либо в странах с высокой зарплатой (где у них нередко есть свои технические центры), либо в Тайване, Корее и Китае. Более того, они управляют крупными предприятиями, требующими обширного рынка, и не горят желанием создавать новые в других районах с еще неустойчивым спросом. Однако перемещение не только сборки, но и производства материалов – ключ к созданию системы быстрого реагирования. Иначе это реагирование может даже замедлиться, если ненадежность поставок, осуществляемых издалека, вынудит обувщиков накапливать крупные запасы.

Простой способ инициировать этот переход – создать специализированные сборочные предприятия в каждом регионе продаж, которые собирали бы обувь широкого ассортимента всякий раз, когда выяснялось, что прогнозы рынка оказались ошибочными. Эти предприятия позволяли бы себе накапливать различное сырье и материалы, так как обувные компании высоко ценили бы их за способность практически мгновенно переналаживаться на производство требуемых рынком товаров. В частности, в обувных компаниях всегда были бы в продаже модные и активно рекламируемые товары. Со временем эти предприятия могут так вырасти, что появится смысл создать около них сырьевую базу. Тогда и возникнет сжатый поток обеспечения.

Бережливая логика размещения производств всех товаров

Описанную нами логику можно применить к любой отрасли и ко всем основным видам деятельности в рамках отрасли – разработке новой продукции, производству, а также поддержке и обслуживанию потребителя. Для каждого товара, доставленного конкретному потребителю в определенное место, существует свой минимум общих затрат на его проектирование, производство и послепродажное обслуживание. И этот минимум, скорее всего, гораздо ближе к потребителю, чем думают сегодня большинство руководителей компаний. Когда разработка новой продукции, производство и послепродажное обслуживание будут осуществляться в соответствии с принципами бережливого производства, то точка, в которой затраты на все эти процессы минимальны, будет, скорее всего, находиться еще ближе к потребителю.