Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства

Сегодня это, конечно, невозможно – специальный магазин для каждого потребителя – и трудно представить, что эту идею вообще когда-нибудь можно будет реализовать. Тем не менее способы добиться какого-то прогресса в достижении этой цели существуют. Например, что, если местные магазины у дома смогли бы продавать именно такие товары, которые нужны покупателям, к тому времени, когда они туда заедут, и они уже будут упакованы и готовы, чтобы потребители их забрали, возможно, даже не покидая своих машин?

Это стало бы возможным, если бы покупатель информировал магазин через Интернет за несколько часов до своего появления, возможно, на обратном пути с работы домой. С точки зрения логистики главный фокус в том, чтобы небольшой соседний магазинчик закупал то, что этот покупатель обычно приобретает в крупных и более удаленных магазинах с более широким ассортиментом. Затем эти товары можно было бы упаковать, и они бы дожидались в соседнем магазине, когда покупатель их заберет[5].

Фактически именно так уже работает система выполнения заказов на дому в Tesco, Великобритания. В то время как большинство новых игроков в секторе покупок на дому в Интернете (как Webvan в США) тратили миллиарды долларов на создание с нуля специальных автоматизированных систем выполнения заказов на основе крупных складов, Tesco старалась понять, как ее служащие смогут делать покупки для посетителей сайта Tesco.com в ближайшем магазине Tesco обычного размера и зарабатывать таким путем деньги для своей компании.

Не стоит строить новые склады и нанимать отдельный персонал, чтобы выполнять интернет-заказы. Гораздо эффективнее использовать уже существующие магазины, продавцы которых могут заниматься интернет-заказами в часы снижения регулярного спроса. В результате Tesco, похоже, стала единственной в мире компанией по торговле пищевой продукцией, которой ее онлайновая служба действительно приносит деньги. Более того, доля этого канала продаж в общих продажах неуклонно повышается (сейчас этот показатель уже превысил 4 % и увеличивается на один процент каждый год).

Однако доставка на дом неизбежно предполагает более высокую цену, обусловленную расходами на саму доставку, осуществляемую парком грузовиков, циркулирующих по округе и покрывающих между остановками большие расстояния. Кроме того, покупатель вынужден довольно долго ожидать свой заказ или искать какой-то иной надежный способ получить его, если он не может по каким-либо причинам сделать это сам. В перспективе, как мы предлагали выше, покупатели получали бы заказанные нужные товары в ближайшем магазине у дома во время своего еженедельного похода за покупками.

Товары, отсутствующие на полках магазина у дома, можно было бы забирать из супермаркета и доставлять в магазин у дома грузовиком, разъезжающим по одному и тому же маршруту, как это показано на рисунке «Пополнение запасов при помощи грузовика с постоянным маршрутом». Это был бы тот самый грузовик, который часто приезжает в магазин у дома, чтобы пополнить запасы раскупленных покупателями товаров.

В этих условиях у магазина любого формата будет две функции: во-первых, он будет обеспечивать выполнение прямых заказов, обслуживая покупателей, располагающих временем и желанием лично посетить магазин и забрать товары. И во-вторых, он будет чем-то вроде мегамагазина, перевалочного пункта, сотрудники которого комплектуют товары для последующей доставки конечным покупателям. Такой магазин будет удовлетворять потребность покупателей, которые ценят свое время или имеют определенные покупательские пристрастия.

Водяной паук

Образцовая бережливая компания Toyota много лет назад разработала на своих заводах сложную систему погрузки-разгрузки, позволяющую доставлять все необходимые детали, сырье и материалы на каждое рабочее место на сборочных линиях или в производственных ячейках. Эти поставки осуществляются через определенное число минут сотрудником, обычно называемым «водяным пауком»{65}, который ездит по всему заводу на небольшом каре с прицепленными к нему тележками с запчастями, сырьем и материалами. У каждого рабочего места водяной паук останавливается и выгружает необходимые сырье и материалы.

Результат, очень хороший для Toyota, и заключается в том, что производственным рабочим не нужно прекращать свою работу, чтобы найти запчасти или передать то, что они сделали, на следующий этап обработки. Пожалуй, еще удивительнее, что затраты на эту услугу доставки невелики, так как «водяной паук» останавливается у всех точек, где нужны сырье и материалы. А общие затраты на управление заводом, в котором существует подобная система управления сырьем и материалами, всегда намного ниже, чем при обычной системе, так как запасы сведены к минимуму и производительность труда людей, непосредственно выполняющих производственные задачи, чрезвычайно высока{66}.