Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства

Те, кто летает по делам и зачастую не может заказать билет заранее, иногда критикуют эту систему. Мы и сами ее критиковали, когда сталкивались с тем, что должны срочно куда-то поехать и сами оплачивать поездку! Но этот подход к ценообразованию действительно решает проблему невозможности сделать запасы данного товара. И еще он позволяет удовлетворить потребности людей, которые хотят полететь одним и тем же рейсом на одном и то же месте в самолете, но находятся в разных обстоятельствах: либо чувствительны к цене, но могут планировать; либо чувствительны ко времени, но планировать не могут. Заранее поделившись с авиакомпанией своим расписанием, чувствительные к цене пассажиры дают ей возможность прогнозировать и получают за это билет со скидкой, а пассажиры, которым нужно ехать прямо сейчас, обычно также могут найти билет, хотя и очень дорогой.

Последнее нередко становится возможным благодаря тому, что компьютеры авиакомпании довольно точно предсказывают, сколько пассажиров закажут билет в последнюю минуту. Поэтому сотрудники компании могут установить цены на эти места на таком высоком уровне, чтобы несколько билетов имелось в продаже даже перед самым вылетом. Это важно для тех, кто едет по делам и кому необходимо вовремя попасть к своему заказчику. Если компьютерная система авиакомпании предоставляет дефицитные места в первую очередь постоянным клиентам, то это способствует лояльности таких пассажиров.

Из-за неважных финансовых показателей авиакомпаний в последние годы и распространенного мнения, что одно и то же место в самолете, выполняющем один и тот же рейс, должно стоить одинаково, когда бы оно ни было заказано{77}, пропаганда разработанной в этой отрасли модели управления спросом может показаться странной. Однако если ее немного модифицировать, эта модель позволяет более грамотно подойти к решению проблемы «планировать заранее или делать все в последнюю минуту», с которой сталкиваются потребители и поставщики широкого круга товаров.

Как изменить несогласованность систем обеспечения

Мы уже видели, что в своем чистом виде модель «предоставьте мне это прямо сейчас» для сложных товаров в обозримом будущем хорошо работать не сможет. Как позаимствованный у многострадальной авиационной отрасли подход к ценообразованию с учетом времени покупки мог бы исправить положение, т. е. подвигнуть потребителей и производителей к такому взаимовыгодному сотрудничеству, которое увенчалось бы снижением общих затрат потребления для первых и ростом рентабельности для вторых?

Давайте начнем с трех очевидных фактов – реалий, свойственных многим поставщикам товаров и услуг.

Во-первых, производственные системы способны справиться с небольшими объемами спроса «предоставьте мне это прямо сейчас» только при условии наличия в производственном графике промежутков на случай поступления новых заказов в последнюю минуту{78}, а также при условии, что этот спрос не превысит определенного процента от общего объема выпуска.

Во-вторых, быстрая доставка потребителю этих изготовленных на заказ товаров все равно обойдется поставщику дороже, как бы хорошо он ни планировал производство. Это связано с необходимостью корректировать планы, быстро доставлять отсутствующие компоненты от поставщиков и быстро отправлять готовую продукцию потребителю.

В-третьих, изготовление всех этих товаров на заказ и нескорая доставка их потребителю обойдется поставщику дешевле, поскольку он сможет тщательно спланировать свое производство и договориться о поставках в нужное время.

Тем не менее поставщики могут использовать метод, который на Toyota называется хейдзунка. Суть метода – в выравнивании спроса как по общему объему, так и по номенклатуре. В результате весь производственный процесс сможет осуществляться бесперебойно и равномерно, вместо того чтобы постоянно реагировать на внезапные изменения объема и структуры совокупного спроса. Постоянное изменение общего объема и ассортимента выпускаемых товаров вызывает самые разнообразные затраты, связанные со сверхурочными, созданием запасов «на всякий случай», повышенным износом оборудования (из-за нехватки времени на профилактический ремонт) и поддержанием в целях удовлетворения пикового спроса в среднем избыточных производственных мощностей. С помощью весьма простого метода выравнивания этих затрат можно по большей части избежать.

А теперь давайте отойдем от текущей практики и рассмотрим пример взаимодействия потребителя и автомобильного дилера.

Предположим, что у автомобильных дилеров совсем нет готовых машин. Ничего, кроме демонстрационных образцов всех предлагаемых марок и нескольких машин на замену – возможно подержанных и снова выставленных на продажу после небольшого пробега.

Им бы пришлось предлагать клиентам только два варианта покупки, А или Б.