Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства

• Четко сформулируйте цель процесса. Это та ценность, которую потребитель хочет получить, и то, чего компания должна добиться с точки зрения рентабельности своих инвестиций, чтобы выжить и преуспеть. Чтобы быть устойчивым, любой процесс обеспечения должен приводить к достижению этой цели.

• Разработайте показатели, позволяющие оценить степень достижения этой цели. Попытайтесь, в частности, измерить способность нынешнего процесса обеспечивать потребителя именно тем, что нужно, и тогда, когда нужно – например, с помощью показателя вероятности того, что он всегда найдет в магазине желаемый товар, когда бы он ему ни потребовался. Определите, в какой степени данный процесс решает проблему полностью: сколько звонков в службу помощи или бюро ремонта потребитель должен сделать, чтобы получить желаемую ценность? Можно также рассчитать общее время цикла и запасы в процессе, требуемые для обеспечения данного уровня обслуживания. Это хорошие показатели потерь времени служащих и общих затрат процесса. И наконец, сопоставьте затраты процесса с тем, что потребитель готов заплатить. Тогда вы поймете, каков промежуток между приемлемым и неприемлемым результатом.

• Запишите все шаги, выполняемые в ходе этого процесса от начала и до конца как потребителем, так и поставщиком. Главное описать не то, что должно происходить, а то, что действительно происходит, основываясь на непосредственных наблюдениях. В любой компании процесс, какой он есть на самом деле, несколько отличается от того, каким он должен быть. Нередко эта разница огромна, и обнаружить ее очень полезно. Описывать же то, что должно происходить, вместо того, что происходит на самом деле, для совершенствования процесса не только бесполезно, но и вредно.

• Оцените, действительно ли каждый шаг, выполняемый в ходе этого процесса, создает ценность для потребителя и поставщика. Рассчитайте на этой основе в зависимости от ситуации соотношение времени создания ценности к общей продолжительности процесса, сравните создающую ценность работу и всю работу, создающие ценность расходы и все расходы и т. д.

Краткая формулировка цели процесса, разработка пары простых показателей нынешней деятельности в соизмерении с потребностями потребителя и поставщика и составление простой карты, позволяющей любому с первого взгляда оценить нынешнее состояние процесса – это основные задачи. Однако наша истинная цель состоит вовсе не в описании процесса, а в том, чтобы его кардинально улучшить. Вопрос только, как это сделать.

Надо учесть еще один аспект – людей. Конечно, попытки совершенствования внутрифирменных процессов имеют долгую историю, стоит вспомнить только возникшее в США движение за реинжиниринг бизнес-процессов (BPR, business processes reengineering){83}. Теперь, оглядываясь назад, уже можно сказать, что эта кампания начала 1990-х г. закончилась практически ничем. Удалось провести реинжиниринг совсем не многих процессов, а те, которые все-таки удалось ему подвергнуть, быстро вернулись к исходному уровню показателей, как только команда совершенствования покинула место событий.

Проблема, возникающая при большинстве попыток улучшения процессов, очень проста. Люди, занимающиеся добавлением ценности, делают свою работу хорошо только при трех условиях: если они могут видеть весь процесс, если они понимают его логику и потребность в переменах и если они верят в преимущества нового процесса. Единственный способ выполнить все эти три условия – привлечь людей, действительно соприкасающихся с процессом, к анализу его нынешнего состояния и разработке более совершенного процесса.

Но это не всегда легко. Часто приходится исключать из процесса многие шаги, даже если его общая конфигурация и сохраняется. Нередко реальное достижение целей потребителей требует коренной перестройки всего процесса, осуществляемого с участием многих компаний. В любом случае пересмотр процесса может повлиять на рабочие места и изменить границы организации.

Чтобы решить эти проблемы, менеджменту надо с самого начала принять ряд простых, но важных решений. Как поступить с лишними людьми? Как изменятся методы работы? Как внедрить и запустить организационные перемены? Как объяснить людям, зачем это надо?

Хотя каждая команда высших менеджеров должна сама ответить на эти вопросы, мы считаем, что любая компания и общество в целом только выиграют в случае соблюдения следующих правил: