Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства

• По возможности используйте полученную экономию на материальных затратах и затратах труда для расширения бизнеса, чтобы поглотить все высвободившиеся ресурсы. Например, когда мы анализировали опыт по совершенствованию процедуры реагирования на жалобы клиентов и назначения агентов американской компании по страхованию жизни Jefferson-Pilot, то обнаружили, что сделанные улучшения позволили ей чуть ли не удвоить свой оборот: за год он увеличился на 70 %. Этот рост продаж означал, что новый более эффективный процесс трудоустроил всех служащих, требовавшихся для осуществления прежнего, неэффективного процесса{84}.

• Если это невозможно и компания просто не выживет без быстрого снижения затрат, то честно скажите об этом с самого начала. В любом случае никогда не лгите. Нельзя подвергать сотрудников медленной пытке, увольняя их по мере улучшения процесса по одному и каждый раз называя нынешнее сокращение последним. На подобную тактику они отвечают скрытым саботажем, постепенно снижая эффективность нового процесса. Мы иногда вспоминаем, как Дилберт, герой популярных в США комиксов о жизни «белых воротничков», который старается ни за что не отвечать, быстро проделал путь от полной неизвестности к всеобщему успеху. Ни одна компания, в которой в качестве боссов и подчиненных трудится целое семейство Дилбертов, не сможет долгое время успешно решать проблемы потребителей, какими бы замечательными не были ее процессы.

• Аналогичный подход нужен и к сотрудникам других компаний, вовлеченных в ваш поток создания ценности. Возможно, вам удастся сохранить каждого на его нынешнем месте. Вполне вероятно, ваши прежние партнеры смогут выполнять свои предыдущие задачи, но только лучше. И это хорошо. Но если анализ потока создания ценности покажет, что можно обойтись без некоторых работ и даже компаний (поразительные примеры этого мы еще увидим в последней главе), то эту истину придется признать.

Когда вы разберетесь с целью, процессом и людьми, настанет время перестроить поток создания ценности так, чтобы он обеспечивал потребителя именно тем, что тот хочет, с более низкими затратами для поставщика. Как это сделать? Очевидно, дополнив знаменитые принципы бережливого производства{85} следующими принципами бережливого потребления:

• Решите проблему потребителя полностью.

• Минимизируйте общие затраты потребителя (финансовые затраты плюс затраты времени и нервов), равно как и общие затраты поставщика.

• Предоставьте потребителю именно то, что он хочет.

• Предоставьте потребителю ценность именно там, где он хочет.

• Предоставьте потребителю ценность именно тогда, когда он хочет.

Для этого:

• определите поток создания ценности и устраните все ненужные шаги;

• объедините все оставшиеся шаги в непрерывный поток;

• создайте условия, при которых потребители смогли бы вытягивать ценность из системы;

• постоянно стремитесь к совершенству.

Говоря попросту, главная цель – оценить весь процесс с точки зрения возможности достижения этих целей, переналаживая его по мере необходимости.

Применение этого метода к конкретному потоку обеспечения

Конкретизируем сказанное, подробно описав возможные действия команды по бережливой трансформации. Возьмем гипотетическую компанию Big Box[6], продающую товары повседневного спроса (хозтовары). Она похожа на Lowe’s или Home Depot в Северной Америке или B&Q в Великобритании, но, конечно, это только условный пример, иллюстрирующий применение нашего метода, а отнюдь не руководство к действию для какой-нибудь конкретной компании.

Компания Big Box успешно работала много лет, и вдруг ее рыночная доля и рентабельность стали снижаться. Генеральный директор и директор по производству пришли к выводу, что фирма исчерпала возможности своей нынешней бизнес-модели, и решили полностью перестроить ее деятельность. В качестве первого шага они освободили от текущих обязанностей одного из самых многообещающих вице-президентов и поручили ему провести за три месяца анализ потоков потребления и обеспечения Big Box.

Первое, что решили сделать этот вице-президент и его небольшая команда, – это самим поучаствовать в процессе потребления, выступив в роли покупателей. Для начала они провели полевые испытания – купили типичные корзины товаров в магазинах Big Box и в аналогичных магазинах конкурирующих компаний. Потом сделали то же самое в небольших районных магазинчиках (например, True Value и Ace), доминировавших в торговле этой категорией товаров до появления магазинов-складов. Также они приобрели корзины товаров на сайтах Big Box и всех ее конкурентов. Кроме того, члены команды советовались с продавцами магазинов и обращались в службы помощи, чтобы узнать, как они помогают потребителям.