Продажи и производство. Враги или партнеры?

Во-вторых, есть общий управленческий принцип, согласно которому профессиональный управленец может эффективно руководить не более чем пятью-семью прямыми подчиненными. При условии, что их функции достаточно сложны и разнообразны. Замечу, даже узкая специализация отнюдь не противоречит тому, что решаемые данным специалистом задачи могут быть сложны и разнообразны. Если же под непосредственным управлением одного руководителя находятся 18 специалистов, многие из которых вдобавок пытаются совмещать несколько разных профессий, – ничего, кроме тотального бардака, из этого произойти не может.

Когда мы со всем этим разобрались, постепенно стала вырисовываться последовательность действий, направленных на выход из сложившейся ситуации. В итоге мы пришли к тому, что наибольшей проблемой в работе техотдела являлся управленческий кризис. Поэтому нанимать новых сотрудников и существенно расширять штат отдела было преждевременно. Вряд ли от этого дела пошли бы на поправку. Ибо, по второму закону социальной термодинамики, инвестиции в бардак увеличивают бардак.

Основной причиной возникновения бардака был сам технический директор. По своему управленческому типажу он относился к числу так называемых героев. Делегировать обязанности, пока речь шла о проведении различных работ, он был вполне способен. Однако делегировать власть, то есть управленческие функции, он оказался совершенно не в состоянии. В результате в техотделе было много рядовых сотрудников различной квалификации. Но не было ни одного управленца, находящегося в подчинении у технического директора. Разумеется, он не мог обеспечить необходимое управленческое воздействие на 18 высококвалифицированных сотрудников. Это и служило причиной непрекращающейся неразберихи в техотделе, частенько переходящей в полный коллапс.

...

Запрос анкет на определение управленческого стиля

Перспективы развития Вашего бизнеса в значительной степени зависят от профессионального уровня Вас как управленца и от Вашего личного управленческого стиля. Мы используем специальную анкету «Типология менеджеров», которая позволяет диагностировать управленческий стиль.

Уровень развития управленца напрямую отражается на перспективах развития бизнеса.

«Мастеровой» склонен избегать власти и «сдавать ее с поличным». Он пытается постоянно сбегать от управления в чисто исполнительские функции.

«Герой» – это тот самый «бригадир, который лично задает темп работы для всей бригады». Он умеет делегировать обязанности, но не руководство. Власть он никому передавать не будет. Он ее слишком любит! Что, разумеется, неизбежно приводит к многочисленным проблемам.

Чтобы развить бизнес до уровня средней Компании (60–300 человек), необходимо развиться самому хотя бы до «Назойливого руководителя».

Наконец, настоящую систему бизнеса может построить только «Стратег».

Полезно также определить ведущие роли при работе в команде. Для этого используется «Тест Белбина». Из восьми ролей три характерны именно для руководителей. Это «Председатель», «Формирователь» и «Коллективист». Если все три роли у Вас развиты слабо или средне – большой вопрос, нужно ли Вам вообще стремиться к руководству. Скорее всего, не нужно. Если же из этих ролей более или менее развит только «Коллективист», руководителем Вы быть сможете. Линейным или средним. Однако с позицией топ-менеджера или основного собственника у Вас могут быть крупные проблемы.