Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему

«Не могу поверить, как многого мы добились за такое короткое время. Я горжусь всеми вами, – говорит Стив. – Я хочу поблагодарить вас за то, что вы действительно работаете вместе и умеете доверять друг другу».

«Лучше поздно, чем никогда, полагаю, – вступает в разговор Сара. – Если мы закончили с обоюдными поздравлениями, у меня для вас отрезвляющие новости из мира бизнеса. Месяцем ранее наши крупнейшие конкуренты в розничных продажах начали новый партнерский проект со своими производителями с целью позволить клиентам воспользоваться услугой сборки на заказ. Продажи некоторых из наших ключевых позиций просели на двадцать процентов с тех пор, как они запустили это предложение».

Со злостью она говорит: «Годами я пыталась заставить IT-отдел создать инфраструктуру, которая позволила бы нам ввести подобную услугу, но все, что я слышала, было «нет, это невозможно». Тем временем наши конкуренты смогли заключить договоренности со всеми производителями, согласными на такое сотрудничество».

И далее Сара добавляет: «Вот почему идея Боба о разделении компании настолько ценна. Мы закованы в кандалы системой производства этого бизнеса».

Что? Возможно, жизнь стала бы проще для всех, если бы она просто ушла работать в какую-нибудь розничную компанию. Стив хмурится: «Данный пункт – следующий на повестке дня. Как старший вице-президент по розничным продажам Сара имеет прерогативу оповещать вашу команду о нуждах бизнеса и рисках».

Вэс фыркает и говорит, обращаясь к Саре: «Ты что, шутишь, что ли? Ты понимаешь, сколько мы сделали благодаря «Единорогу» и насколько быстро нам это удалось? То, что ты описываешь, не сложно по сравнению с нашими нынешними достижениями».

На следующий день Вэс входит ко мне с нехарактерным для него угрюмым выражением лица. «Мм, босс. Мне не нравится такое говорить, но не думаю, что мы сможем это сделать».

Когда я прошу его объяснить, он говорит: «Чтобы реализовать то, что делают наши конкуренты, нам пришлось бы полностью переписать систему планирования производственных ресурсов, которая сейчас поддерживает заводы. Это старое приложение мейнфреймов, которое мы используем десятилетиями. Мы отдали его на аутсорс три года назад. По большей части потому, что пожилые люди вроде тебя, поддерживающие его, скоро должны были уйти на пенсию.

Без обид, – добавляет Вэс. – Мы давным-давно уволили множество сотрудников, занимавшихся мейнфремами, – они получали ненормально огромные зарплаты. В то время какой-то аутсорсер убедил нашего начальника по информационной безопасности, что у них есть сотрудники, которые смогут поддержать наше приложение на аппаратах жизнеобеспечения, пока мы не спишем его. Наш план был заменить его новой системой планирования ресурсов предприятия, но, как видишь, к ней мы даже не подобрались».

«Черт побери, то есть получается, что мы сами стали чьими-то клиентами, – заключаю я. – Скажи им, что мы платим не только за поддержание приложения, но и за внесение в него бизнес-изменений, что, если верить Саре, нам жизненно необходимо. Выясни, сколько они хотят получить с нас за это и сколько нам придется ждать».

«Я уже все узнал, – отвечает Вэс, протягивая мне листок. – Вот предложение, которое они в итоге выслали, после того как я избавился от никчемного менеджера и смог поговорить с техническими аналитиками.

Они хотят шесть месяцев на рассмотрение требований, еще девять месяцев на разработку и тестирование, и если нам повезет, то, возможно, через год они смогли бы выполнить наш заказ, – продолжает он. – Проблема в том, что ресурсы, которые нам необходимы, недоступны до июля. Поэтому мы уже говорим о восемнадцати месяцах. Минимум. Только чтобы начать весь процесс, они хотят получить 50 000 долларов на оценку экономической целесообразности и на формирование окна в их процессах разработки».

Вдруг ставший пунцовым, Вэс качает головой: «Этот бесполезный менеджер, с которым я разговаривал, продолжал настаивать на том, что контракт просто не позволяет им помочь нам. Ублюдок. Очевидно, его задача – убедиться, что они по полной содрали с нас денег, и не дать нам сделать ничего помимо оговоренного в конракте».

Я громко выдыхаю, обдумывая все последствия. Ограничение не дает нам сделать то, что нужно, и находится оно за пределами организации. Но если оно вне организации, что мы можем сделать?

Мы не можем убедить аутсорсеров изменить их приоритеты или управленческие практики, как мы сами сделали.

Внезапно мне в голову приходит блестящая идея.

«Сколько наших людей занимаются этим проектом в их компании?» – спрашиваю я.

«Я не знаю, – отвечает Вэс. – Думаю, что около шести человек».

«Зови сюда Патти с копией контракта, и давайте проведем математические подсчеты. И посмотри, можем ли мы захватить еще кого-нибудь из отдела закупок. У меня есть отчаянное предложение, которое я бы хотел изучить».

«Кто отдал систему планирования производственных ресурсов на аутсорс?» – вопрошает Стив. Я сижу в его кабинете вместе с Крисом, Вэсом и Патти, Сара стоит в стороне, и ее я стараюсь игнорировать.