Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему

Патти добавляет: «Нам нужно создать какую-то стандартную процедуру для этих изменений, а также найти людей, которые будут не просто знать, но и отвечать за них, если что-то пойдет не так».

Она добавляет с улыбкой: «Ну, вы знаете, вроде как пожарные и «Скорая», которые ждут на посадочной полосе, готовые заливать самолет специальной пеной, когда он приземлится, весь в огне».

Вэс смеется и говорит: «Да, а в случае с PUCCAR нужно еще пригласить кучку следователей и мешков для трупов. И пиарщика, который уже готов отвечать на злобные звонки из бизнес-отдела, говоря, что у некоторых спасаемых нами клиентов была аллергия на используемую нами пену для тушения».

Я смеюсь. «Вы знаете, а это интересная идея. Давайте позволим бизнесу выбрать эту самую пену. Нет причины, по которой вся ответственность должна ложиться на наши плечи. Мы можем отсылать письмо бизнес-руководству с вопросом, когда лучшее время для наших работ. Если мы сможем предоставить им данные о результатах предыдущих изменений, они возможно отложат запланированное».

Мне очень нравится идея Патти, и я уверен, что мы на правильном пути. «Ладно, но у нас все еще остается четыре сотни карточек. Идеи?»

Вэс в это время методично разбирал карточки, раскладывая их на две кучки. Он берет карточку из большей кучи: «Это стопка изменений, которые мы делаем постоянно. Вроде обновления налоговых ставок в системе POS. Не думаю, что мы должны их опасаться.

С другой стороны, изменения вроде «увеличение тред пула Java-приложений» или «установка пакета исправлений от поставщика Kumquat для решения проблем с производительностью».

«Что нам со всем этим делать? – говорит Вэс. – Я просто недостаточно компетентен в этих вопросах, чтобы действительно что-то решать. Я не хочу быть такой чайкой, которая прилетает, испражняется на людей и потом улетает, понимаете?»

Воодушевленная, Патти говорит: «Отлично! Первая группа – это изменения с низкой вероятностью риска, то, что называется «стандартные изменения». Это изменения, которые мы осуществляли много раз удачно, их мы заранее одобряем. Их по-прежнему нужно будет вносить, но проводить можно и без собрания».

Когда все кивают, она продолжает: «И у нас остается около двухсот изменений средней степени риска, которые нам нужно рассматривать».

«Я согласен с Вэсом, – отвечаю я. – В этих случаях мы должны довериться тому руководителю, в чьей группе они проводятся, так как он или она знают больше. Но я бы хотел, Патти, чтобы сотрудники продолжали информировать всех, кого их действия могут затронуть, и получали ОК ото всех этих людей».

Некоторое время я думаю и говорю: «Возьмите приложение Джона. Прежде чем запрос на такое изменение поступил бы к нам, нужно было, чтобы он получил согласие ото всех владельцев приложений и баз данных, а также от бизнес-отдела. Если бы он это сделал, для меня этого было бы достаточно. Наша роль видится мне в том, чтобы убедиться, что все точки над «i» расставлены. На этом уровне меня больше беспокоит интеграция процессов, а не сами изменения».

Патти печатает: «Давайте проверим, все ли я правильно поняла: для сложных средних изменений мы решаем, что тот, кто проводит изменение, ответственен за то, чтобы получить одобрение ото всех людей, которых оно может затронуть. Если он сделал это, то записывает его на карточку, чтобы мы могли одобрить это изменение и поставить в расписание».

Я улыбаюсь и говорю: «Ага. Как считаешь, Вэс?»

В конце концов, он говорит: «Думаю, сработает. Давайте попробуем».

«Хорошо, – говорю я. Затем я обращаюсь к Патти: – Ты можешь проследить, чтобы все следовали регламенту?»

Патти улыбается и говорит: «С удовольствием».

Она смотрит на доску, постукивая карандашом по столу, раздумывая. Она говорит: «Сегодня понедельник. Мы всем объявили, что сегодняшние изменения не требуют одобрения. Я предлагаю продлить срок амнистии до завтра и собрать полное собрание CAB в среду, чтобы составить расписание для оставшихся изменений. Это даст всем время подготовиться».

Я смотрю на Вэса. Он говорит: «Это хорошо, но я уже думаю о следующей неделе. Мы должны сказать всем, чтобы они продолжали заполнять карточки, и давайте начнем собираться еженедельно начиная с пятницы».

Патти выглядит довольной (как и я) тем, что Вэс планирует наперед, а не издевается. Она говорит: «Я разошлю всем инструкции в ближайшую пару часов».

После того как она заканчивает записывать, она добавляет: «Еще одно, последнее. Я хочу подчеркнуть, что мы используем на это дело двух людей, и меня, кстати, тоже, которые налаживают этот ручной процесс. Это очень напряженный труд. В конце концов, нам надо будет это как-то автоматизировать».

Я киваю. «Конечно же, это не постоянный формат. Но давайте проведем парочку встреч CAB в таком виде, пока не выведем все правила. Я обещаю, мы пересмотрим сам процесс».

Встреча заканчивается, и мы все выходим, улыбаясь. Это впервые в моей команде.

Глава 9 Новый вид работы

9 сентября, вторник