Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему

В отличие от других категорий работы незапланированная работа – это обычно ремонтная работа, работа по восстановлению, которая отвлекает тебя от твоих целей. Поэтому очень важно знать, откуда она берется».

Я улыбаюсь, когда он признает мой правильный ответ, и мне очень нравится, что он пересекается с моими размышлениями о незапланированной работе как антиматерии.

Он говорит: «Как там обстоят дела с доской изменений, которую ты упоминал?»

Я рассказываю ему о моих попытках запустить какой-никакой процесс контроля изменений и о наших обсуждениях того, сколько полей должно быть в карточке изменения, что в итоге привело к тому, что люди стали заполнять каталожные карточки и мы стали развешивать их на доске.

«Очень хорошо, – говорит он. – Ты объединил инструменты – визуальное управление работой и контроль работы через систему. Это важная часть первого пути, то есть ты создал быстрое течение работы между разработчиками и отделом IT-сопровождения. Каталожные карточки на доске – один из лучших способов сделать это, потому что все наглядно видят рабочий процесс. Теперь ты должен постоянно снижать объем незапланированной работы, это второй путь».

До сих пор я был так поглощен попытками понять, что такое работа, что напрочь забыл о том, что Эрик рассказывал про Три Пути. Я пропустил эту информацию мимо ушей раньше, но теперь слушаю очень внимательно.

И вот через сорок пять минут я обнаруживаю, что я пересказываю Эрику историю своего короткого правления. Когда я описываю все несчастья и мои попытки справиться с хаосом, Эрик громко смеется.

Когда я заканчиваю, он говорит: «Ты продвинулся гораздо дальше, чем я думал. Ты начал делать шаги к стабилизации операционной среды, ты начал визуальное руководство рабочим процессом и начал защищать свой ограниченный ресурс, Брента. Ты также укрепил дисциплину. Очень хорошо, Билл».

Я поднимаю брови и спрашиваю: «Подожди. Брент – мое ограничение? Что ты имеешь в виду?»

Он отвечает: «Так, ну что же, если мы будем разговаривать о последующих шагах, ты определенно должен знать об ограничениях, потому что тебе нужно увеличивать поток. Прямо сейчас нет ничего более важного».

И он начинает объяснять голосом лектора: «Ты сказал, что ты изучал операции управления производством в бизнес-школе. Я надеюсь, что в ходе своего образования ты ознакомился с книгой Голдратта «Цель». Если у тебя нет ее сейчас, ты должен ее раздобыть. Она тебе понадобится».

Думаю, что эта книга есть у меня в кабинете дома. Пока я пытаюсь вспомнить, как она выглядела, он продолжает: «Голдратт учил, что на большей части предприятий есть очень маленькое количество ресурсов – людей, машин, сырья, которые диктуют условия всей системе. Мы называем это ограничением – или бутылочным горлышком. Оба термина подходят. Как ни назови, до тех пор пока ты не создашь систему, регулирующую поток работы до ограничения, это ограничение будет постоянно на износе, что значит, что это ограничение будет просто немыслимо недоиспользоваться.

Это значит, что ты не даешь бизнесу все, что можешь. Это также значит, что ты не доделываешь технические задолженности, поэтому твои проблемы и количество незапланированной работы продолжает расти», – говорит он.

И затем продолжает: «Ты определил, что Брент – это ограничение восстановлению системы. Поверь мне, ты обнаружишь, что он также ограничивает и другие направления работы».

Я пытаюсь прервать его, чтобы задать вопрос, но он мчится дальше: «Есть пять шагов, которые Голдратт описывает в «Цели»: шаг первый – определить ограничение, бутылочное горлышко. Ты уже сделал это, поздравляю. Продолжай внимательно все изучать, убедись, что это действительно ограничение в твоей организации, потому что если ты ошибаешься, никакие твои действия не принесут результата.

Шаг второй – максимально использовать этот ограничивающий ресурс, – продолжает он. – Другими словами, убедись, что это ограничение не тратит времени впустую. Никогда. Этот человек (в твоем случае) никогда не должен ждать чего-либо, всегда должен работать над высочайшими приоритетами твоего отдела. Всегда».

Он ободряюще говорит: «Ты проделал хорошую работу, максимально задействовав ограниченный ресурс по разным направлениям. Ты снизил зависимость от Брента во время сбоев. Ты даже начал понимать, как использовать Брента для трех типов работы лучше всего: бизнес и IT-проектов, а также изменений. Помни, внеплановая работа убивает твои возможности выполнять запланированную работу, поэтому ты должен делать все, что требуется, чтобы избежать ее. Закон Мерфи, конечно же, существует, у тебя всегда будет незапланированная работа, но ты должен эффективно с ней справляться. Тебе еще далеко до этого».