Проектируем корпоративную архитектуру

Сопровождение «Регламента выполнения бизнес-процесса». Цели сопровождения «Регламента выполнения бизнес-процесса» следующие:

• контроль исполнения «Регламента выполнения бизнес-процесса» руководителями компании;

• анализ функционирования «Регламента выполнения бизнес-процесса», выявление причин отклонений от регламента;

• разработка мероприятий по улучшению «Регламента выполнения бизнес-процесса»;

• контроль исполнения мероприятий по улучшению «Регламента выполнения бизнес-процесса».

Обучение персонала использованию «Регламента выполнения бизнес-процесса» и аттестация. Перед тем как приступить к практическому использованию «Регламента выполнения бизнес-процесса», необходимо провести обучение персонала компании методикам управления бизнес-процессами. Обучение персонала проводится по следующим основным направлениям:

• ознакомление с принципами процессного подхода;

• ознакомление с требованиями стандартов ISO серии 9000:2000;

• ознакомление с «Регламентами выполнения бизнес-процессов» и инструктаж по их использованию.

Обучение сотрудников может проводиться в форме семинаров. Сотрудникам необходимо подготовиться к проведению семинара, ознакомившись с рекомендованными методическими документами. При проведении семинара-тренинга рекомендуется использовать конкретные примеры.

После проведения обучения сотрудникам дается 1–2 недели для самостоятельной подготовки.

После проведения самостоятельной подготовки сотрудники должны пройти аттестацию.

9.2. Контроль исполнения «Регламента выполнения бизнес-процесса»

Рис. 9.2.1. Виды количественного анализа модели бизнес-процесса «как есть»

На практике нередко складываются ситуации, когда «Регламенты выполнения бизнес-процессов» не используются либо используются не в полной мере. На рисунке 9.2.1 представлена диаграмма типовых проблем с внедрением, характерных для начального периода эксплуатации «Регламентов выполнения бизнес-процессов».

Руководство не является потребителем системы управления. Анализ работы по подготовке и использованию справок о ходе процесса, протоколов анализа процесса и прочих документов, как правило, показывает, что руководители получают информацию о ходе процесса, но не выполняют регламенты анализа процесса и принятия решения по отклонениям.

Руководители не проводят статистический анализ процессов (за исключением процесса контроля качества), не планируют мероприятия по улучшению процессов, не проводят предупреждающие действия.

Существующие в компании «Регламенты выполнения бизнес-процессов» во многом являются для руководителей средством решения проблем, связанных с распределением ответственности и полномочий, а не средством для эффективного управления. В целом, руководство компании никак не мотивировано создавать более эффективную систему управления, основой которой должны служить существующие «Регламенты выполнения бизнес-процессов».

Сопротивление изменениям, работа по старинке, личный фактор. Интервью с руководителями и анализ документов показывают, что работа по выполнению требований «Регламентов выполнения бизнес-процессов» в части принятия решений является дополнительным бременем для руководителей.

Работа, в основном, ведется по привычной схеме: «Найти виновного и наказать его». Любая работа по совершенствованию бизнес-процессов воспринимается сотрудниками как «дополнительная», добавленная к «основной» деятельности.

Отсутствие системы контроля выполнения регламентов и решений. Отсутствие (невыполнение) «Регламентов выполнения бизнес-процессов», механизмов контроля выполнения регламентов и принятых управленческих решений приводит к тому, что руководители не мотивированы выполнять положения документов (описание процессов, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции работников компании) и исполнять принятые решения (рис. 9.2.2).