Проектное управление. Как правильно делать правильные вещи

Первая часть книги посвящена понятию «проект». Для начала надо будет четко понять критерии того, что мы называем проектом, чем он отличается от других видов организации деятельности. В этом нам поможет на первый взгляд простая, но при этом глубокая модель CYNEFIN (по-русски «Киневин»). К ней как к базовой мы будем возвращаться в разных главах, поэтому важно в ней разобраться. Дальше посмотрим детально, в чем специфика проекта, почему это такой сложный в управлении слон.

Мы знаем много успешных проектов, особенно из кейсов коллег, презентаций, конференций, статей и отчетных материалов. Но мы очень мало знаем красивых кейсов феерических провалов, а проектное управление выросло во многом как раз из провалов. Мы посмотрим, как менялась ситуация с провалами и как на это влияет правильное проектное управление. Тогда станет понятно, что оно дает.

И закончим эту часть темой международных и российских стандартов. Их много. Они все хорошие. Жалко, конечно, что не все применяются на практике. И чтобы разобраться в причинах, есть часть II.

Вторая часть посвящена российской специфике – национальным особенностям управления. Недаром в названии моей модели сделан акцент на слове «российская». Для этого предлагаю вам короткое, но увлекательное путешествие в мир национальных особенностей. Мы часто их не замечаем, они нам понятны и привычны. Но они сильно влияют на управленческие практики, которые описаны в стандартах проектного управления. Международные исследователи и мой личный многолетний опыт показывают, что национальные особенности определенно присутствуют в нашей жизни. Они оказывают существенное, часто определяющее влияние на то, как используются западные управленческие практики. Если их не учитывать, пустить на самотек и авось, небось и как-нибудь, проектный подход и многие другие управленческие практики работать не будут. Проверено.

Посмотрев на национальные особенности, мы поймем, как их использовать, какие там кроются типовые ловушки и как сделать так, чтобы национальные особенности не мешали, а способствовали реализации проекта. В этом нам помогут модель со вкусным названием «Модель швейцарского сыра» и ее более элегантное продолжение – «Галстук-бабочка».

Третья часть посвящена тому, что происходит до начала проекта и после его окончания. Начнем мы с двух ключевых моделей – «Цепочка решения проблемы» и «Пентабазис». Существует пять вопросов, на которые нужно ответить до запуска проекта, плюс один дополнительный. Это и есть Пентабазис – то, что следует проработать до запуска проекта и на первых этапах его реализации. Дальше посмотрим, как можно приживить полученный в рамках проекта продукт. При пересадке органов часто происходит отторжение – вроде бы новый орган должен помочь организму, спасти его, но тело не хочет принимать этот орган. И по ходу проекта нужно думать, как сделать так, чтобы не было отторжения.

Четвертая часть посвящена детальному разбору проектного ромба и круга мышления. Прямо по главам разберем, как правильно думать о проекте и как правильно его делать. Мы пройдем 20 универсальных шагов, продвигающих слона к цели, которые нужно пройти в любом проекте, и посмотрим, какие инструменты могут помочь. Это тот самый миниморум, который необходим для успеха проекта.

Такой путь по книге нас ждет. На первом этапе погружения коротко опишу свою модель, создавая первичный контур.

ЧТО ТАКОЕ РИМ-III

РИМ-III – это подход, объединяющий общую теорию проектного менеджмента с национальными особенностями управления. Модель помогает куратору и руководителю проекта выработать единую логику реализации и выстроить под эту логику адекватную схему-рамку управления (англ. framework, фреймворк). РИМ-III может быть использован для проектов любого масштаба – от простых типовых до мегапроектов.

РИМ-III базируется на трех принципах.

• Принцип простоты. Максимально легкая, понятная и наглядная структура. «Все должно быть изложено так просто, как только возможно, но не проще» (Альберт Эйнштейн).

• Принцип адаптивности. РИМ-III расширяется и адаптируется под каждый конкретный проект в зависимости от целей и окружения. «Ничто не хорошо и не плохо само по себе, но все смотря по обстоятельствам» (Никколо Макиавелли).

• Принцип здравого смысла. Система управления должна быть адекватна проекту и строиться на балансе специфики окружения проекта, его сложности, имеющихся ресурсов, опыта руководителя и команды, рисков и других факторов. «Управление рисками – это управление проектами для взрослых» (Тим Листер).

КОНЦЕПЦИЯ РИМ-III