Профессия босс

Эта книга построена как сборник типичных ошибок топ-менеджеров в типовых процесса, строительства и развития компании на любом ее этапе роста, и вопросов на границе развития и управления. Они не ранжированы по важности и не выстроены в строгом логическом порядке. Взглянув на оглавление, можно открывать книгу на любой главе и изучать вопрос и проблематику.

Эта книга – подсказчик по конкретным вопросам: есть вопрос? Открываем главу, читаем ответ. Задумываемся и адаптируем его к своему бизнесу и опыту.

Для удобной навигации, я разделил книгу на две части:

Первая – как быть топ-менеджером и не свихнуться.

Вторая – как при сохранении ментального здоровья правильно работать с персоналом и не совершать типичных ошибок.

Трудно быть Боссом

Отсутствие у вас судимости – не ваша заслуга, а наша недоработка

ВВЕДЕНИЕ

Перефразирую эпиграф: то, что вы еще на плаву, это скорее всего не ваша заслуга, а недоработка конкурентов по бизнесу, или коллег, пытающихся занять ваше место. Ну нет, серьезно: если у вас всё хорошо (нет), вы вряд ли будете искать истину в очередной бизнес-книге. Значит где-то на подкорке грызет червь сомнения.

Знаете, в чем успех Китайского Чуда? Они не стали ничего придумывать, а просто начали хорошо копировать, воровать, компилировать. И вот те нате: первая экономика в мире! В Поднебесной, кстати, нет книжек про успех, зато есть куча книг про неудачный опыт.

Мы не в Китае, поэтому книга пополам: «о том, как делать НЕ НАДО и КАК НАДО», но как надо вы всё равно будете решать сами, и никакая книжка вас не научит. Зато табличка «Не влезай – убьёт» действует на большинство более или менее адекватных людей очень хорошо.

Огромная часть новых современных успешных бизнесов – это правильная компиляция существующих много лет подходов: от разработки стратегии до правильно настроенных продаж и бизнес-процессов.

Одна из самых больших проблем любой компании – это руководители, совершенно не понимающие своей ограниченности в ряде компетенций. И проблема растет с ростом компании: пока вы маленькие, ограниченность не мешает, да там и не требуется глубокого знания части процессов. Ну, на самом деле: знание СЕО-продвижения и сайто-строения для владельца маленького магазина скорее всего не нужно. Как только компания начинает расти, обрастать разными новыми процессами, неизбежно появляется проблема, что делать, когда начальник в чем-то не разбирается, и более того – даже не понимает, что это нужно, а его подчиненные осознают необходимость этого чего-то.

Вопросов нет: среди владельцев компаний были и адекватные персонажи, принимавшие мои условия игры, и продолжавшие рост и после нашего расставания. Но им и всему их коллективу пришлось принять новые реалии и научиться работать по-другому.

Запомните навсегда одно простое и вечное правило – «Любая компания является проекцией ее руководителя», и сколько пони ни крась полосками, зеброй и уж тем более тигром она никогда не станет. Психология Самого Главного давит на всю систему сверху, и пока он у оперативного управления, его компания будет отражением всех его знаний, умений, фобий, комплексов, привычек и всех остальных присущих многогранному человеку признаков.

Практически никто не в может до конца честно оценить собственные ограничения. Нам часто кажется, как говорил один мой шеф, «мы можем всё, что захотим». Но на самом деле это далеко не так: попробуйте выжать штангу весом 150 кг от груди. Ну вот не все готовы это сделать легко, но есть уникумы, которые умеют это легко. Или моя вечная проблема – написание и алгоритмизация бизнес-процессов. Я, конечно, могу собраться и пыхтеть часами над этой задачей, и в конце концов родить что-то вполне работоспособное. Но после э того мне нужен отпуск. Гораздо проще привлечь на эту задачу человека, который решит ее легко и с удовольствием, дать ему ТЗ и пойти заниматься тем, что у тебя получается действительно хорошо.

Именно поэтому в процессе развития вашей компании необходимо смириться с тем, что руководитель не может знать и уметь всё. Нужно окружать себя умными и талантливыми людьми. И черт с ним: даже если ты жмешь свои сто пятьдесят, есть те, кто жмет двести. И если ты действительно толковый управленец, ты передашь свою функцию этому сотруднику. Называется простым словом делегирование. Очень страшный процесс, часть управленцев боится всё разделегировать и остаться ненужными. Поэтому они затягивают на себя массу процессов, под которыми стонут и, в итоге, ничего не успевают. Такие супергерои, умеющие и знающие все. (Нет).

Оценивать работу, в которой сам не разбираешься, можно научиться – чаще всего хватает пяти отчетов по фактам работы и пяток опережающих показателей. Если быть до конца честным, все укладывается в еще меньшее количество показателей для мониторинга. И пока все показатели в норме – всё происходит так, как надо.