Профессия босс

После полугода впустую убитого времени кучи очень высокооплачиваемого персонала, я нашел простой выход. Мы создали «вентиляторные» собрания: линейные представители всех служб и отделов собирались в одной комнате на регулярной основе и «накидывали на вентилятор» без присутствия топов. Всё накинутое гуано аккуратно заносил в протокол специально нанятый «конструктор регламентов и бизнес-процессов». На собраниях было жарко и громко, но, как ни удивительно, скорость снятия костылей и улучшение эффективности работы всех подразделений увеличилась в разы по сравнению с вымученными решениями топ-планерок. Через полгода на этих собраниях людям уже нечего было сказать, все собирались, здоровались, улыбались и прощались. Не могу сказать, что проблемы не возникали, но люди на линейном уровне научились снимать напряженность и договариваться. Кстати говоря, руководитель той компании хоть и декларировал себя демократом и соблюдателем правил, раздавал «коридорные задачи» и ставил «Жидкие СМАРТы»; Компания посинела не благодаря, а скорее вопреки Красному Боссу.

Коридорные задачи – отдельная тема для обсуждения. Часть руководителей любит бросить в коридоре задачку тысячелетия, и профланировать по своим БигБоссовым делам дальше. А исполнитель теряется в загадках: как делать?.. Когда?.. Зачем? И вообще: что за хрень сейчас произошла? У меня стек задач расписан до Нового Года!!.. Причем такие задачи обычно ставятся по системе «жидкого СМАРТа». Без сроков и измеримости. «Хочу, чтобы было хорошо». По опыту, понятие «хорошо» всегда разное, и подразумевает попадание результата в задачу «никогда». Тут один совет: избегайте хождения по коридорам мимо коридора подобного шефа. Ну или напрягите тестикулы, и не принимайте такие задачи. Обычно раза с пятого получается; находится более покладистая жертва, а вас, если вы хороший специалист, никуда не денут, а просто перестанут полировать до самозабвения. А если вы владелец компании – задумайтесь над подобными задачами, и над тем, насколько подобным поведением вы тормозите развитие своего бизнеса.

Следующий уровень – оранжевый – глобален.

Компания, отстроившая бизнес-процессы, на синем уровне уходит на проектное управление. Наконец-то появляется вымученная месяцами работы система сбалансированных показателей, проектные команды, AGILE, управление по целям и многолетние стратегии развития. Свободный график работы, главенство результата над правилами.

Оранжевый уровень – это энергичность, технологичность, крутая команда, которой ДОВЕРЯЮТ, глобальное задачи, масштаб стратегии, конкуренция переходит из соревновательной в созидательную. Конкурента не надо мочить, с конкурентом надо дружить. Оранжевый уровень – это про доверие, а не про продажи. У тебя покупают, потому что ты сделаешь то, что просили, в срок и в согласованные деньги.

Обязательно нужно учитывать, что, каждый последующий цветовой уровень включает в себя предыдущие. Все ценности серо-буро-малиновой предыстории не исчезают, они просто теряют свою актуальность и уходят на второй план, но в моменты кризиса могут выйти на первые роли. Во время войны всегда необходим командир на лихом коне, и никак иначе.

Зеленый уровень больше про смыслы, чем про задачи; управленцы оранжевого уровня все еще не способны сопереживать и думать о будущем планеты. В погоне за следующей Бентлей, яхтой или поместьем, они уничтожают землю, выжигая всё у себя за спиной. Переход на зеленый связан, с тем, что владельцы компаний и холдингов начинают думать о высоком: людях, коммуникациях между ними, об экосистеме организации. Формируется: «Зачем мне всё это надо? И что я оставлю после себя?»

Ценности, миссия, предназначение, и идеология – это все про зеленый уровень. Устойчивое развитие, экологичность, разумное потребление и другие высокие идеи становятся основными двигатели развития.

На желтом уровне управление организацией больше похоже на поток, направление движения, процесс. Сложно описать четкие управленческие подходы; могу сравнить только с управлением лодкой в потоке. Лупишь веслами по воде по мере необходимости скорректировать направление движения. Организация ориентируется по ситуации. Решения тоже ситуативны. Планерки не проводятся регулярно и ради планерок, а только исходя из существующего напряжения, и призваны снять это напряжение. Превентивный метод управления процессами. Упреждаем проблему, а не тушим пожары, строим систему, не допускающую пожары. Если честно, пока я не участвовал в построении подобных схем управления, и не работал в подобных организациях. Поэтому тут чисто теоретическое знание.

На бирюзовом уровне рождается настоящая демократия, а не как она сейчас позиционируется в мире; структура как таковая отсутствует, здесь рулит не руководитель а фасилитатор, вовлечение – основной постулат работы компании. Нет как такового центра принятия решений: люди сами распределяют свое время и полностью берут на себя ответственность за результат. Вы можете почитать больше о бирюзовых организациях в книге Кена Уилбера «Краткая история всего».