Производственная система Тойоты: уходя от массового производства

В 1937 г., работая на ткацкой фабрике компании Toyoda Spinning and Weaving я узнал, что немецкий рабочий производит в 3 раза больше японского. Соотношение производительности труда немецкого и американского рабочих было 1:3. Значит, между японской и американской рабочей силой оно составляло 1:9. Я до сих пор помню свое удивление, когда услышал, что для того, чтобы выполнить работу 1 американца, требуется 9 японцев.

Возросла ли производительность труда в Японии во время войны? Президент Тойода говорил, что мы должны догнать

Америку за три года, но поднять производительность в 8—9 раз за такой срок было бы чрезвычайно сложно. Это означало, что объем работ, рассчитанный на 100 работников, должны были бы выполнять 10 рабочих.

Более того, одна восьмая или одна девятая — это среднее значение. Если бы мы проводили сравнение на базе автомобильной промышленности — одной из наиболее развитых в США отраслей, различие было бы еще более существенным. Но разве американец на самом деле затрачивает в 10 раз больше мускульных усилий? Очевидно, японцы что-то тратят впустую. И если мы сможем избежать этих потерь, производительность труда можно увеличить в 8-10 раз. Эта идея стоит у истоков производственной системы Тойоты.

«Точно вовремя»

Производственная система Тойоты ориентирована на полное исключение потерь и основывается на двух принципах:

•     принцип «точно вовремя» (just-in-time);

•     принцип автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта.

Принцип «точно вовремя» заключается в том, что во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии строго в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В результате компания, последовательно внедряющая подобный принцип, может добиться сведения к нулю складских запасов.

С точки зрения управления производством это идеальное состояние. Однако для такой сложной продукции, как автомобиль, состоящей из тысяч деталей, производственный процесс будет складываться из множества операций. Очевидно, что применить принцип «точно вовремя» к производственному плану каждого процесса чрезвычайно сложно.

Неточный прогноз, ошибка в бумагах, дефектная продукция, ее переделка, неполадки оборудования, прогулы — уйма проблем! Если проблема возникает в начале процесса, она всегда приводит к образованию дефектной продукции позже. Все это может остановить производство или изменить план производства помимо вашего желания.

Если же не принимать во внимание подобные ситуации и учитывать только производственный план для каждого отдельного процесса, мы будем производить детали без учета потребностей последующих процессов. В результате появятся огромные потери: с одной стороны, наличие дефектных деталей, а с другой — огромные запасы готовых деталей и узлов, не требующихся в данный момент. Все это будет снижать не только производительность, но и прибыльность компании.

Кроме того, в этом случае не будет различия между нормальным и анормальным выполнением процесса на каждой сборочной линии. Если сбои в процессе будут ликвидироваться еще и с задержкой, то слишком много рабочих произведут слишком много деталей, а эту ситуацию нельзя поправить за короткий срок.

Руководствуемся здравым смыслом

Мне нравится обдумывать проблемы. Я постоянно думал о том, как обеспечить поставку необходимых деталей по принципу «точно вовремя». Поток производства — это прежде всего передача материалов. Традиционный способ производства заключался в поставке материалов от предыдущего процесса к последующему. Поэтому я попробовал подумать о передаче материалов в обратном направлении.

При производстве автомобиля из исходного материала (сырья) изготавливается отдельная деталь, затем деталь соединяется с другими в конкретный узел, который подается на конечную сборочную линию. Исходный материал претерпевает изменения при движении от более ранних по времени процессов к более поздним, формируя «тело» автомобиля.

Теперь давайте взглянем на производственный поток в обратном направлении. Более позднему производственному процессу, расположенному в конце потока, от более раннего процесса необходимы только годные детали в необходимом количестве в нужное время. Разве не будет логичным в этом случае производить в рамках более раннего процесса только те детали, которые потребуются? Что касается взаимодействия между несколькими процессами, разве не достаточно будет четко указать, сколько, чего и когда нужно?

Мы будем называть это средство передачи информации «канбан» (карточка, указатель) и с его помощью организуем взаимодействие между производственными процессами для управления количеством производства, т.е. необходимым количеством выпуска. Так родилась эта идея.

Мы провели эксперименты и в итоге приняли эту систему.