Project-telling: позиционирование проектами

Предлагаемая методология разработки проекта в логике Project-telling основана на трех принципах – ССБ: стратегический анализ, системный анализ (поиска экспертизы образовательной организации), брендинг.

Рассказывающий проект как метод глубокого позиционирования в постоянно меняющихся условиях является объемной, многогранной сущностью и проектируется в трехмерной системе координат, в которой каждый из принципов формирует осевые направления (Рисунок 3).

Для разработки содержания проекта крайне важно определить рамки (фрейм) проекта, рабочей области, рабочего стола проекта. Способности мозга усиливаются, когда есть четкие границы. Лучший способ стать творческим человеком не в том, чтобы стимулировать безграничный полет мысли, а наоборот – в том, чтобы точно определить, где находятся рамки. Чем больше конкретики, тем проще мыслить творчески.

Рисунок 3.

Фрейминг проекта на принципах ССБ.

(Изображение создано автором)

Как осуществить фреймворк?

Стратегический анализ в процессе разработки проекта

Если организация впервые планирует участвовать в данном виде проектов:

Анализ инвестиционной привлекательности направления,

Анализ позиций и конкурентных преимуществ существующих в этом проекте организаций (SWOT-анализ),

Возможная доля в проекте,

Долгосрочный прогноз развития проекта,

Региональное и международное сотрудничество в рамках проекта и перспективы экспорта услуг.

Если организация уже участвует в данном виде проектов:

Анализ позиций организации в проекте в динамике,

Анализ изменений деятельности конкурентов в проекте,

Изменение поведения потребителей, участников, целевых групп,

Изменение каналов информации о проекте,

Новые факторы влияния на проект (PEST-анализ),

Исследование проектных рисков.

Стратегический анализ содержит глубокую, структурированную информацию, основанную на детальном анализе статистических и аналитических данных.

Стратегический анализ выполняется на основе первично-собранной и вторичной информации:

– Данные Государственной Службы Статистики – Росстат,

– Данные профильных министерств,

– Данные профильных общественных организаций,

– Данные операторов проекта,

– Данные специализированных информационных ресурсов и СМИ,

– Результаты социологических и маркетинговых исследований (собранные путем анкетирования, фокус-групп, интервью),

– Данные анализа интернет-аудитории.

Как правило, проведенный стратегический анализ выполняется на основе данных за последние 3-5 лет с прогнозом развития рынка на 2-3 года (базовый, оптимистический и пессимистический сценарий).

В условиях глобальных экономических вызовов вопрос стратегии сохраняет свою актуальность, но приобретает дополнительное содержание. Все чаще эксперты говорят о гибкой стратегии, о стратегии в условиях турбулентности, о деятельности на опережение на опережение.

Столкнувшись с дилеммами, вызванными кризисом, руководители могут фиксироваться на одном варианте развития событий и продолжать следовать привычным методам решения проблем. В условиях турбулентности это может сделать организацию менее гибкой.

В таких условиях особенно важна стратегия, но при этом должен измениться подход к ней.

Переход к стратегическому мышлению

Горизонт планирования сократился по разным причинам, и организации требуется переход от стратегии к формированию стратегического мышления у ключевых сотрудников в команде.

Стратегия – это план и ответ на вопрос «зачем». В такой логике и план, и ответ на вопрос «зачем» может меняться регулярно, а уровень детализации каждый выбирает для себя сам. Если регулярно следить за этими составляющими, можно эффективнее предвосхищать и проходить изменения, даже кризисные

Задача стратегии

На протяжении последних трех лет становится очевидно, что задача стратегии изменилась, и из документа-гайда она превращается в динамичный инструмент. Этот подход не отменяет ключевые стратегические документы, но переводит их в более живой и гибкий формат, цели и приоритеты которого особенно важны в кризис, где в центре внимания – синхронизация команды.

В связи с этим мы чаще видим пересмотр стратегических целей. Так, например, произошло у Сбера, который до 2020 года двигался 3-4 летними горизонтами. Однако в 2020 году была принята новая стратегия, в которой были пересмотрены цели и планы и запущен процесс реформы экосистемы в конце 2021-начале 2022 года.

Синхронизация стратегии

Компании все чаще приходят к стратегии гибко и рассматривают ее как постоянную функцию, отвечающую за мониторинг разрывов между внутренним состоянием и внешним контекстом компании. Если эти разрывы становятся критичными, компании обновляют стратегию.

В таких условиях важно понимание и договоренность о том, какие действия будут предприниматься, а какие – нет. При этом руководители и команда регулярно сверяют свои действия и понимание целей и задач, что и является синхронизацией стратегии и стратегическим диалогом.

Сценарное планирование