Прослушка. Предтечи Сноудена

В целях развития своих лингвистических возможностей АНБ создало новое подразделение под названием Бюро современных лингвистических исследований (БСЛИ). БСЛИ не интересовало значение слов и фраз на иностранных языках. Оно искало надежные способы узнать, что твориться в голове у людей. Одно из направлений исследований в БСЛИ было связано с определением того, лжет человек или нет, путем простого наблюдения за ним и анализа его речи: «Многие признаки лживости распознать очень трудно, особенно если они едва уловимы и касаются, например, употребления времен глаголов или быстрой смены выражения лица. Сотрудники БСЛИ детально исследуют эти признаки с помощью современных методов статистического анализа с целью разработать рекомендации для выявления комбинаций таких признаков».

Другое направление исследований в БСЛИ касалось анализа отрывков текстов на иностранных языках— например, частично дешифрованных сообщений, текстовых файлов с поврежденного жесткого диска или стенограммы разговора с расшифровкой сказанного только одним из собеседников. БСЛИ пыталось реконструировать недостающие фрагменты текста. Перед БСЛИ также ставилась задача превращения людей с заурядными умственными способностями в настоящих гениев за счет обучения контролю за собственным мыслительным процессом. А участие АНБ в операциях по ликвидации террористов путем нанесения по ним прицельного ракетного удара потребовало от БСЛИ разработки более точных методов идентификации говорящего по фрагменту его речи.

Работа над системой «СВР», распознавание лжи, контроль над мыслительным процессом и идентификация диктора по фрагменту его речи — все это стало частью проекта модернизации АНБ под названием «Новатор». Начало ему было положено в 2000 году по распоряжению Хейдена. Однако с самого начала проект не заладился. Первый же контракт на 200 миллионов долларов был заключен с малоизвестной компьютерной фирмой «Победа», офис которой находился в подвале дома, где проживал ее владелец Норман Снайдер, бывший сотрудник АНБ. Результаты работ «Победы» по контракту были практически нулевыми. И хотя позднее список компаний, работавших по проекту «Новатор», пополнился такими гигантами, как «Боинг» и «ИБМ», но и они не смогли коренным образом изменить положение к лучшему.

Начиная проект «Новатор», Хейден рассчитывал решить одну из ключевых проблем, с которой АНБ столкнулось в 2000-е годы: «Мы добились впечатляющего успеха в том, что касается сбора разведывательной информации. Однако чем большего успеха мы здесь добиваемся, тем сильнее мы застреваем в пучине накопленной информации. «Новатор» должен был помочь нам справиться с этой информацией и сделать ее полезной для наших аналитиков».

Подводя промежуточные итоги проведенных работ по «Новатору», Хейден отметил изъяны в управлении проектом со стороны АНБ и несоответствие полученных результатов потраченным деньгам:

«Наши действительные расходы превысили запланированные на сотни миллионов долларов. Отставание по срокам оказалось еще большим… В конечном итоге мы пришли к выводу, что лучше не пытаться совершить революцию. Гораздо эффективнее двигаться к цели мелкими шагами, по спирали».

В августе 2005 года новым директором АНБ вместо Хейдена был назначен Кейт Александер. В отличие от своего предшественника Александер решил бороться с накопившимися проблемами поэтапно. Не пытаясь модернизировать всю систему в целом, он приступил к перестройке ее отдельных частей: «Я думаю, что единственный способ добиться успеха состоит не в гигантском прыжке вперед, а в ускоренном пошаговом развитии во всех областях, касающихся обработки данных, их визуализации и перехода от анализа данных эпохи индустриализации к анализу данных эпохи информационных технологий».

На смену «Новатору» пришел новый проект под названием «Турбулентность», который сразу же наглядно продемонстрировал, что назван так был отнюдь не зря. В одном из документов, подготовленных сенатским комитетом по делам вооруженных сил в марте 2007 года, говорилось: «Проект модернизации АНБ «Новатор» был завершен из-за проблем в управлении, при этом для его преемника оказались характерны те же самые недостатки в менеджменте, которыми страдает АНБ с момента окончания «холодной» войны».

Месяц спустя Александер получил для ознакомления аналитическую записку, подготовленную рабочей группой под руководством Джорджа Бартко, заместителя директора АНБ. В этой записке директору АНБ рекомендовалось сформулировать единую цель для всех сотрудников, разработать планы ее достижения, мобилизовать для этого имеющиеся ресурсы и сделать так, чтобы материальное вознаграждение находилось в прямой зависимости от степени успешности реализации разработанных планов.